无奈之下，祖父便在显眼处竖起一块木牌，上写“凡偷瓜采者罚50元。”为此专门请了一个亲戚看守，费了很大精力，忙得焦头烂额，但仍收效甚微。
正在一筹莫展之际，有个教书先生为祖父出了个主意。他把木牌上的字换成“凡检举偷盗瓜菜者，奖励50元。”说来也怪，从此园子里瓜采被偷鲜有发生。
请问：为什么第3种办法比较有效，请从管理方面分析原因。 七、案例分析3
移民后，我想在温哥华开办一家废品回收公司，专门收购酒瓶和饮料瓶。开始已得知这类公司不能紧靠市区和居民区，但选址后,验收官来看了仍说不行，要求公司进出分别设口，且门前应有4个以上停车位,为此只能换址. 换址后，因库房货台平面与汽车装卸平面高低不一，又被要求整改，理由是这样装卸工人的劳动强度过大。整改后,当验收官得知底层储存，二楼员工居住,又摇头说：“这样损害人的健康，绝对不行。”
全部照规定办了，才允许试开业.开业初，验收官还跟随货运卡车运货，询问司机是否便利和安全。三番五次严格检查之后，才在申请文件上签字，说“OK”。
请问：温哥华的官员对开办废品回收公司的验收是否太烦琐？从管理方面说明上述做法的理由。 七、案例分析4
2006年1月14日，由于大雾，京沈高速公路上60多辆车相撞，造成2人死亡，29人受伤。对于司机们“这么低的能见度，为什么直到死了人才想起封道”的质疑，辽宁公安厅交通安全管理局指挥中心人员说：“京沈高速的流量很大，我们在考虑安全因素的同时，也要考虑经济因素！”“高速公路上死几个人是常事，这很正常。” 请问：你如何看待指挥中心人员的说法，并从管理角度分析其原因。 七、案例分析5
20世纪30年代，一场世界性经济危机爆发，日本铃木电器公司销售额锐减。该公司拥有5处工厂，400多名员工，资金极端缺乏，已濒临倒闭的边沿。
当时最通行的化解难关的方法就是裁员和减薪。铃木公司内一些高级主管极力主张采取这两种办法，但老板铃木太郎考虑更多的是，如果裁员和减薪的话，一批员工生活将会陷入困境，同时也会使公司人心涣散，士气更为低落。他作出一个常人难以理解的决定：生产额立即减半，工厂开工时间减为半天，但员工一个不许解雇，薪资照发不误，公司的困难用其他办法来解决。
铃木太郎这样做从当时看明摆着是要吃亏，但没料到他的做法令员工深受感动，人人奋勇，个个尽力，全力以赴销售库存产品。由于员工的倾力推销，公司产品不仅没有滞销，反而出现不够销售的现象，创下公司历年来的最大销售额。在这场世界性经济大危机中，别的工厂纷纷倒闭，铃木公司却相继兴建了3家新工厂！ 请问：铃木电器公司起死回生的原因是什么？这对其他企业管理有什么启示？
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