高级人力资源管理师文件答题思路
文件筐答题要点：（找问题，列主次，析原因，提对策，细权衡，作决策，再实施） 1、 认真阅读文件筐情境介绍及任务要求，标注关键词
2、 先略读10个文件，了解各文件主题及人物关系，可能的话绘制简单的组织结构图（或人际关系图） 3、 答题前可用关键流程式标注，提示答题内容 4、 答理原则，4句话： 4.1透过个案看全局 4.2透过现象看本质
4.3以小见大，宏观驾驭
4.4简单问题适当复杂化（有策略，有细节，有选择）
5、建议采用文件框格式，标注序号，体现逻辑结构，卷面整洁，适当留白，便于补充； 6、完成后通读
答题套路1：
1. 回复确认，表明立场
2. 授权调研，提交报告（授权对象，授权内容，跟踪对象） 3. 多方协商，争取意见
4. 提交方案讨论稿，上报审批 5. 获准后，拟定行动计划 6. 实施追踪反馈
7. 总结升华，预示将来（战略高度）
答题套路2：
1. 回复确认，约定面谈或汇报时间。
2. 表明立场，XX问题对公司发展、战略达成影响很大，需要重视。 3. 思考对策，将从哪几个方面入手解决。
4. 授权下属调研，内外部调查、满意度调查、与相关人员座谈。 5. 具体说明对策的几个方面如何考虑。 6. 将意见上报高管，听取意见。 7. 根据高管意见拟定草案。
8. 征求相关部门（财务部）意见。 9. 方案上报高管审批后实施。
10. 实施过程中加强监控评价，对出现问题及时作出调整。
文件筐答题知识点：
1. 人力资源规划：依据企业战略确定人力资源策略，组织结构调整，定编定员，员工数量增减，培训，绩效薪酬。 2. 招聘：工作分析，构建岗位胜任特征模型，明确任职资格，编制岗位说明书，综合运用应聘申请表、心理测试、专业考试、行为面试、背景审查的方法进行人员招募。绩效薪酬设计，入职培训。
3. 培训：以战略需要为导向，依据岗位胜任特征模型，培训需求调查，培训课程安排，培训师资选择，培训费用与财务部沟通，培训评估，培训成果转化。
4. 绩效：以战略需要为导向，绩效指标设计，平衡计分卡应用，有区分度，绩效与薪酬、培训开发、员工晋升挂钩。 5. 薪酬：以战略需要为导向，薪酬战略选择，高管试行与营业业绩挂钩年薪制、适当推行股票期权等，骨干员工实行职业发展双通道、较高工资加奖金、员工持股计划。提高全用福利，用感情留人，用事业留人。
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一、 合理化建议问题 1、 诚恳感谢建议 2、 提出自己观点
二、 员工要求加薪问题（核心人员） 1、 指派薪酬主管进行薪酬市场调查
2、 根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案
三、 员工发展问题
1、 针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、 进行职业生涯发展需求分析。 3、 进行培训需求分析。 4、 制定针对性的培训计划。
5、 对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、 定期进行观察和辅导。
四、 外部邀请函
1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：
（1）会议研究内容正是我们公司正在实施的相关措施。 （2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验 （3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象 （4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。 （5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。 （6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。 （7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作
3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函
（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加 （2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果 （3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性
（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。
五、 问题员工处理 1、迅速查明事件的真相
2、如果事件属实，报告企业高层
3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失
5、部署安排接替该员工的人选
6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
六、 工资分配调整方案
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1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性 2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。
6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。 7、做好方案推行的总结工作。
8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 9、基于部门范围的激励薪酬方案：
基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。 10、 基于公司范围的激励薪酬方案
（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。
（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。 基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。
七、 员工间矛盾问题
1、 建立员工沟通平台，加强员工团队建设
2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。 3、使问题明朗化，并逐步解决
4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。
八、 员工跳槽、离职问题
1、 指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案 2、 建立长效留人机制
（1） 加强企业社会形象宣传，吸引人才
（2） 给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才 （3） 培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感 （4） 营造尊重人才的良好企业文化 （5） 建立企业人才梯队计划
3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。
3、 与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道 4、 从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配 5、 分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排
6、 对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响 7、 建立员工沟通平台
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8、 撰写分析报告，分析教训，总结经验
10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
九、 员工福利问题
1、 考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。
2、 关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。 3、 利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。
4、 增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度 5、 塑造企业形象，提高企业知名度。
6、 在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。
7、 福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。 8、 要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。
十、 员工培训问题
1、 注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作 2、 确定培训方式 3、 建立培训长效机制
4、 做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果
5、 指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧
6、 争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持 7、 做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成 8、 建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通
9、 和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。 10、今后，加强企业基本技能的日常培训。 11、在费用预算时，考虑一些突发事件。 12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审 13、关注国家有关规定和发放标准的新变化
14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题
十一、 人员配置问题、
1、 要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告
2、 安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析 3、 提供相关人员花名册、档案和资料 4、 提供相关人员人力资源规划 5、 准备人才需求计划
6、 准备各部门相关人员任职资格和素质模型
7、 给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议
8、 如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。
9、 准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。 10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位
11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。
12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。
十二、 员工职业生涯规划问题
1、 确定企业的人力资源的需求及预测
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