可口可乐杭州分公司的战略性人力资源管理体系

使得可口可乐公司需要更多的具有研发技术和饮料品类知识的战略 性技术人才，而这些高技术人才的引进和职业发展，不但有助于企业战略目 标的实现，同时也是企业战略性人力资源管理体系的重要组成部分。 在饮料行业的快速发展过程中，很多新加入饮料行业的企业，更是将新 技术和新口味作为加入行业和拓展市场份额的有力武器。可口可乐在技术发 展和研发中，始终坚持可口可乐传统口味和创新相结合，不断研发新品类， 也不断在传统口味上寻求新的突破。

3.1.5人力资源的本土化管理优势

长期以来，可口可乐公司始终拥有全球化的投资策略和资金支持，以及 一支全球性的管理骨干队伍。在中国，有2万多名员工，而在全球，它的员 工数量高达146200。可口可乐公司对员工的要求归纳为九个方面:正直诚 实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创 新的工作态度、能提升消费者和顾客价值。有适应变化的能力、富有责任心 和团队精神。正是因为这些严格的要求，使得可口可乐在人力资源方面占据 领先地位。这些因素构成了可口可乐独特的资金和人力资源优势。 本土化策略，有句话说得好，越是中国的，就越是国际的。经过多年的 经营和不懈努力，不得不说，可口可乐在国际品牌结合当地文化方面，经营 的非常成功。可口可乐不仅成功塑造和保留了国际知名品牌的形象，也同样 使公司文化和策略营销与当地本土文化实现了有机的结合。

1(用人本土化优势可口可乐公司系统经营两大主要优势包括:本土化 优势和当地业务人员优势。本土化优势主要体现在业务人员来源于当地，熟 悉当地地理位置情况及客户自然情况，以及当地消费者购买习惯等。这些因 素有利于可口可乐的销售渠道迅速在当地打开，并快速溶入当地环境。当地 业务人员优势的主要体现为当地业务人员在当地的人际关系及其影响力。业 务人员来自于当地，熟悉当地的人际关系，亲朋好友和当地居民的喜好都会 有助于销售渠道的拓展。而业务

人员来自本地又在本地工作，则具有人员的 稳定性，既可以照顾家庭又可以专心稳定的投入工作。这两大优势，并非外 来人员可以轻易做到。

2(业务人员每日巡访客户的资源优势每日巡访客户是可口可乐基层业 务人员每日必须进行的日常工作，这些日常例行的工作为可口可乐铺平了通 往消费者的销售渠道。巡访的客户不仅包括已经在售卖可口可乐产品的客 户，还包括尚未销售可口可乐产品，但未来有可能售卖可口可乐产品的潜在 客户。这些客户是基层业务人员的主要服务对象，业务人员通过拜访客户了 解上一个工作日客户的店内销售情况，并及时了解和落实产品的缺损和补货 需求。拜访客户的同时也是与消费者密切接触和听取客户商家反馈的机会， 纪录响应的反馈并带回公司，也是销售业务人员的职责之一。 除了日常拜访客户外，本公司产品的货架和冰柜也是业务人员的工作范

围之一。整理产品货架，规范和擦拭货架及冰柜是与客户交流，巩固和增加 销量的有效途径。从而使客户的陈列符合公司的要求，实现标准化陈列。可 口可乐公司始终认为，基层业务人员只有将这些日常工作完成好，才能将公 司的管理和经营理念传递到消费者手中，从而有效的执行公司的经营策略。 3(铺货优势铺货其实是一个饮料这种快速消费品行业所特有的名次， 顾名思义，其实就是在消费渠道中，在消费客户的货架上陈列更多的可口可 乐产品。可口可乐公司铺货的基本原则是让产品与消费者见面。而业务人员 铺货的基本要求是需要在销售网点上让产品使客户和消费者见得到。这种铺 货的目的是避免产品滞留在批发商和客户的仓库中，无法与消费者见面，则 失去了消费者购买的机会。

各地区和销售区域的足量铺货，是销售数量的保障之一，而这些铺货工 作不可能仅凭几个销售人员或批发商进行，而是需要所有的基层销售业务人 员统一执行公司的铺货标准和考核要求。因此买得到、买得起和乐意买才会 成为可口可乐

始终秉持的三买原则。三买原则的实施和执行，也成为衡量营 销销售业绩的主要测量标准。

4(补货方式优势既然存在业务销售渠道的铺货，那么补货则更容易理 解。当客户的货架和冰柜中的产品被消费者购买，可口可乐业务人员将通过 为客户下达订单的方式实施补充货物进购。所有业务人员每天按照自己分工 负责的客户路线和销售网点进行拜访和记录。如果业务人员发现客户的货架 需要补货，则第一时间与客户协商进货量，并按照客户要求进行订单确认， 落实后的订单数量将实时通过电子数据系统传递回公司。

公司当日夜晚将安排车辆准备补货订单的运输，同一区域的产品将在同 一个车辆运输线送达。及时的补货可以避免可口可乐公司在客户处的货架和 冰柜空置，也避免了其他竞争产品占据可口可乐产品的货架和货柜。从而通 透每日逐个客户获取订单的方式，巩固可口可乐的销售渠道，避免失去消费 者无法购买到可口可乐产品的机会。

5(对典型客户进行合理经营的优势可口可乐公司对于客户售点销售情 况较好的客户，公司会将其树立为客户典型。作为模范客户，将具备货款及 时结算并且协助可口可乐公司进行促销活动的特点。而一旦客户成为了优质 的模范典型客户，将会得到公司的折扣回馈，并会公开推举表彰得到公司更 广泛的合作认可。客户也可以通过成为可口可乐的优质模范客户，而扩展自 身知名度和销售渠道。从而获得更多的消费者信任，并得到更多的销量和获 益。同时公司还会讲具有一定经营实力和当地影响力的客户树立为当地的会 员店。从而通过会员店经营模式巩固当地市场的客户影响力，加深与消费者 的沟通和感情联络。

6(业务员更新可口可乐基层业务人员每日都设有例会制度，每日晨会 是每一个当地营业分支机构必备的工作内容。晨会中，每个分支机构的负责 人会对前一日的销售情况进行回顾，包括销量回顾，货款的回款情况反馈， 还包括客户的开

发情况汇总。同时，负责人会对表现积极的销售业务人员进 行奖励。相对的，负责人对于销售情况完成不够理想的业务人员也会积极关 心，找出销量下降的原因。从而提升大家到竞争意识。实现业务人员之间的 优胜劣汰的竞争机制，从而实现对销售人员和销售工作的有效管理。 基层业务人员通过这样的成长逐步可以成长为业务主管，而对于不再适 合销售工作的人员也会有转岗的机会，而当然这其中也会有一部分不适合在

可口可乐工作的人员主动提出离职最终离开可乐系统。从这一侧面来看，可 口可乐的淘汰机制既是积极的，同时也是残酷的。

合作共赢始终是企业与企业之间共同追求的目标，而企业间的竞争与合 作也是企业之间永恒存在的。在可乐发展的世界里，百事可乐和可口可乐在 世界市场的领先地位始终是交替上升的，这也是两大品牌在发展自身的同 时，对对方的促进和贡献。百事可乐曾经一度领先于可口可乐，这样的市场 竞争格局，也促成了可口可乐公司与雀巢公司的合作。雀巢食品集团在与可 口可乐合作后宣布，共同开拓饮料新市场。这样的合作与共同发展不断的帮 助可口可乐在实现有效盈利。与此同时，可口可乐的品牌也在全世界扩大其 旗下的品牌体系。

可口可乐品牌的经营并非一朝一夕，而是通过长久的持续的经营策略实 现的。可口可乐长久地坚持提供高品质的产品，并将强势的国际品牌意识植 入中国本土文化当中。产品的营销和品牌的发展依托于可口可乐中西结合的 企业文化。同时，有效的占有市场份额，建立并引领消费者的品牌意识和口 味偏好，也是可口可乐长久坚持的口味文化之一。

经过初期的品牌营建，逐步将品牌和产品传递给消费者，这便是可口可 乐公司的口味和品牌营销战略。可口可乐进行了大量的广告投放，并配合全 方位的品牌宣传推广活动，以求树立强有力的品牌形象。在多年的品牌营销 过程中，我们

发现可口可乐品牌对产品销售的促进作用是广泛而巨大的，而 且是任何其他饮品无法比拟的。

竞争战略差异化优势。全球营销是企业将全球市场进行整体统一规划的 营销模式。全球营销企业为了获得全世界市场的竞争优势，而以世界市场为 对象和目标所开展的一系列营销性活动。全球营销的优势和核心力量就在于 可以讲营销进行一体化规划，并对营销方案进行全球系统协调。可口可乐公 司采取了与降成本策略不同的全球差别化营销策略。这一策略运用巨大的广 告支持，并伴以高质量的营销技巧，成功将可口可乐公司打造成质量和信誉 的品牌持有人。

3.2可口可乐杭州分公司人力资源管理现状中的劣势

可口可乐公司作为美国可口可乐品牌在中国的投资发展公司，在中国各 省份均建立了可口可乐公司。任何一个公司都会存在自身在经营和组织架构 调整过程中的各种问题，可口可乐也不例外。可口可乐杭州分公司的人力资 源管理在运营中的劣势主要体现在人力资源管理的现存问题和行业压力方 面。

3.2.1可口可乐杭州分公司人力资源管理所存在的问题

基层业务员工的配送问题。可口可乐公司的市场不仅局限于一线城市， 二三线城市也是重点发展的市场渠道。对于一些二线城市，存在交通不便 捷，偏僻城市配送难以及时到达等问题。销售量不理想的地区，甚至有时会 存在过期产品难以得到及时更换，业务人员的订单需求得不到及时有效的执 行等情况。

促销员工的工资薪酬发放问题。在可口可乐的市场营销模式下，促销活 动始终伴随着可口可乐的销售活动而广泛进行。促销过程中，普遍存在一种 特殊的人员群体，就是临时促销员的存在。临时促销员并非可口可乐公司的 正式员工。但是促销员的需求，在当今的促销营销模式下，节假日各大卖场 都需要引进大量的临时促销人员。临时促销人员工作期限较短，工作周期不