房地产项目目标成本动态控制研究 - 图文

房地产项目目标成本动态控制研究

项目可行性研究前期部获取土地规划方案及设计设计部工程施工工程部、运营部、管理部项目销售营销部项目竣工工程部交付使用售后管理部项目后评价财务部

图3-1项目开发流程控制图

通过此图不难发现了地产公司虽然有相应的组织架构并设有专门的部门来负责成本管理工作，但在项目开发过程中各部门只在行使本部门的管理职权，各部门衔接基本没有，造成成本控制只在成本管理部，不能对项目的整个开发过程进行有效的成本控制管理，各种管理制度也很难实施。这样成本控制体系势必会造成了项目开发在成本管理的很多环节上出现问题，最终使成本处于失控状态。成本控制失控有如下几个方面的体现。

（1）目标成本不明确

房地产企业虽然建立了项目目标成本，但目标总在变动中，缺乏严肃性，这样也就失去了目标管理的意义；并且，房地产企业制定的项目成本目标缺乏客观合理性，脱离市场、脱离项目的具体定位标准，不具备可操作性。虽然房地产企业自身的特点决定它很难像工业企业那样把成本做得很细很精确，但是要想实现主动控制，就要做到算好了以后再做，而不是做完后再去算，所以必须要掌握科学的方法和成本数据的积累，建立明确、合理的目标成本，才能为项目成本控制提供依据。

17

工程硕士学位论文

（2）成本制度落实不到位

建立了目标成本，就要把目标层层分解落实到人，责任成本制度是现代成本管理的重要思想之一，把成本和责任结合起来可以使得成本处于受控状态，出现异常情况时可以找到责任人落实原因。目前房地产企业没有实施责任成本管理制度，部门岗位职责设置中不强调成本控制方面职责，也没有相应的奖惩措施，或者已经设立相关制度但处于重重阻力而落实不到实处，或者有的下属项目部规模较小，机构设置不健全，岗位职责分工不明确，成本责任划分不清。以上这些情况造成成本责任落实不到位，干好与干坏是同一个局面，多花钱与少花钱是一样的结果，员工对超出成本控制指标没有危机感，从而很难真正实现有效的成本控制。

（3）全过程动态管理不及时

动态成本控制是项目成本控制最长的一个阶段，也是工作量最大的一个环节，房地产企业在项目运作中，存在信息沟通不畅、信息反馈滞后、成本核算不准确等问题。在项目的操作过程中，如果不实时跟踪项目的进展，掌握项目相关成本信息，运用现代化的工具，编制项目的动态成本，那么就反映不出项目实际成本与目标成本的差异，不能及时采取措施纠偏，成本控制也就落不到实处。

（4）对项目操作缺乏充分深入的分析总结和交流

目前房地产企业在同时进行几个项目开发，但在同期开发的不同项目中会暴露出同样的问题，或者下个项目会出现上一个项目中类似的问题，这说明房地产企业没有重视项目建设过程中经验教训和成败得失的总结，以及宝贵的数据资料积累，尤其对影响项目成本超支方面的原因总结提炼少。实质上，成本分析是成本管理的一个重要环节，但房地产企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，分析方式主要是根据成本报表进行分析；缺乏责任成本分析；成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。

（5）人员能力不足影响执行能力

房地产开发是一项综合性强的复杂行为，目前在房地产企业的开发团队人员普遍年轻化，缺乏中高端管理人才，很多员工在成本控制方面缺少实践经验。同时，近几年房地产行业发展迅猛，发展机会良好，也造成房地产企业人员不稳定、流动快，人员的频繁流动非常不利于成本控制的整体性、延续性，极有可能给项目开发带来风险和损失，所以房地产项目开发周期长的特点决定了人员的稳定性也是关乎到项目结果的一个关键性问题。

3.2.2组织运行机制不合理

所谓运行机制是企业经营过程中的主体机制。企业的经营活动是个连续不

18

房地产项目目标成本动态控制研究

断的过程。运行机制是研究在运行过程中各生产要素之间相互联系和作用及其制约关系，是企业经营运行自我调节的方式。运行机制可以使企业经营活动协调、有序、高效运行，增强内在活力和对外应变能力。如果没有好的运行机制会使得企业发展速度慢，成本高，没有竞争力等，反映到房地产企业身上有如下几点不合理的地方。

房地产企业不重视研究项目的组织结构形式，也并不认为组织形式和成本工作会有直接关联，但实质上，项目组织形式设置是成本控制工作的重要环节之一，它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的高低和执行力的强弱及目标的最终达成。合理设置组织形式既可以创建和谐的工作环境、促进沟通和协调、提高团队的工作效率，又可以通过合理有序的组织管理层级来优化资源配置，避免资源浪费，是一个一举多得、事半功倍、能够提高经济效益的管理环节。但不适宜的组织形式会导致资源得不到合理的使用；各项目或部门之间沟通不畅，信息流通的速度及质量下降；或者由于权利责任过于集中，造成决策困难及决策失

误；也存在出现双重领导导致职能混乱及互相扯皮推卸责任的现象，严重影响项目成本控制水平。房地产企业的组织架构里总经理负责运营管理部、产品管理部、工程管理部等几个主要部门，由于是同一个主管领导造成这几个部门不能相互制约，控制制度执行起来也很困难等，完全体现出上述不适宜的组织形式引发的各项问题。所以选择适合企业项目发展的组织形式是很关键的，很多企业都是在不断的摸索及改进组织形式。

3.2.3组织动态管理制度不完善

所谓组织管理制度是为了实现节约成本，提高生产效率，针对项目工作流程不严格、管理松懈等问题而制定的约束规范管理层、执行层行为的制度。流程化及制度化管理应该贯穿于房地产开发项目全过程及各个体系，其目的使每位员工有法可依、有法必依，减少管理漏洞，提高工作效率。下面是房地产企业目前在管理流程及制度存在的问题：

1）组织管理制度的全面性差。房地产企业在整个开发流程中没有建立完善的与项目成本控制相关联的管理制度，如成本管理流程、工程管理流程、供应商评估流程等管理制度，这些管理制度都是为项目开发每一个节点的成本控制而服务。

2）组织管理制度的适应性差。房地产企业现有的一些管理制度，没有结合企业自身的规模、性质、组织架构及项目的发展等实际情况，生搬硬套，制度存在不合理、不切合实际情况之处。

3）组织管理制度执行情况差。房地产企业现有的比较好的管理制度，在执行过程中也是大打折扣。项目的执行层在实际执行过程中没有严肃对待甚至

19

工程硕士学位论文

有些制度形同虚设，如未签订合同即让承包单位进场施工、未履行变更签证手续而变更工作已完成、不按规定进行招标手续等等，有的是为了抢时间，有的则是特意规避。造成制度实施难度大，起不到真正的控制作用。

总之，分析企业在成本控制体系及运行机制方面产生不足的原因是，企业内部成本控制仍停留于粗放管理阶段，成本控制没有形成制度化、程序化管理，也没有建立适应企业自身成本控制良好运行的组织架构，所以在项目成本控制执行过程中缺乏有效的保障机制。

3.3项目成本动态控制重要环节把控

成本管理要求项目精细化操作，成本控制尤其要抓住影响项目成本总量及成本容易发生变化的关键环节，这样才能起到事半功倍的效果，而房地产企业在以下这些控制的关键点上没能引起足够的重视及采取相应的措施：

3.3.1项目策划和投资决策不严谨

项目策划和投资决策阶段是房地产开发企业成本控制非常重要的一个环节。房地产企业在这个环节上也存在诸多问题，如忽视可行性研究工作的意义，缺乏对地块的深入调研及项目定位的充分探讨，投资估算缺乏客观准确性，因而可行性研究报告流于形式，不能满足投资决策的要求，后期常常出现项目土地价格过高、产品销售不畅、成本追加、投资回报率过低等问题。

3.3.2项目前期准备工作不到位

项目前期准备不到位主要体现在前期设计阶段，项目土地获得后不进行市场调研、不细致研究规划条件，追求速度盲目设计，没有在设计阶段就进行成本控制。

（1）缺乏对设计方案经济合理性的判断

显然，控制项目成本的关键在于施工以前的项目决策和设计阶段，但房地产企业往往忽略设计阶段的成本控制，设计方案及产品标准与项目目标市场定位不匹配，或者是提供超出目标市场承受力、成本过高的产品，或者在不同的高、中、低端市场上，在产品标准上没有明显的差异化，说明房地产企业对方案的经济合理性缺少判断，如何提供最优性价比的产品是企业面临的重要工作。

（2）限额设计执行不到位

设计指标中的钢筋含量、混凝土含量、门窗比、得房率、外装修标准等对造价的影响非常大，如在合理范围之上每平方米设计增加1kg钢筋用量，则建造成本增加约5元/m2左右。由于房地产企业设计阶段缺少相应的成本控制制度，没有真正推行限额设计，即便个别项目提出限额设计要求最后也流于形式，所以无法进行造价方面的约束，设计人员缺乏成本控制的积极性，有的项目设

20