在最适当的场所进行；⑤尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
设置项目负责人(Ca既Manepr)。对于提出的多个流程改进方案，企业还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
◆3制订配套的改进规划 企业业务流程的实施是以相应的组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系 统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
◆4组织实施与持续改善 实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局。因．此，企业必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
四）企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要企业对再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。 自检
9-1看过以上几个实例，你有何感想？针对公司的员工手册，工作应该如何进行改进。
答： 【本讲总结】
企业领导眼中只有“超级明星”的做法是错误的，企业 的发展是依靠中等资质的人加上少数“超级明星”共同努力 得来的。要知道在整个企业里大家都是宝刀，人人都是快马， 各个都是良木，而不能眼中只有一两个人是顶尖的，什么事 都让他们去做，这样不仅对他们来说不公平；对企业的其他 人来讲也是不公平的，因为这样埋没了其他员工的才能
【心得体会】
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第十讲 纵容能力不足的人
【本讲重点】
留住拒绝学习的人，对团队有欠公平 重视提高员工的满意度
怕别人超越自己，只好相互包庇 别在办公室里当老好人
一、留住拒绝学习的人，对团队有欠公平
一）每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人在每个组织里是必然的一种现象，但是企业决不能纵容这些能力不足的人。留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。拒绝学习的人对自己来说是停滞不前，而相对别人来说是不断的落后，进步的企业永远不欢迎这样的员工。
二）企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。
三）研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
三）21世纪是知识经济的时代，各个企业都在努力建设成为学习型组织，时代和企业都要求每个成员必须不断汲取新的知识。
四）学习型组织理论认为：在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强自身的整体能力，提高
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整体素质；也就是说，未来真正出色的企业将是能够使各阶层人员全心投入并不断学习的组织——学习型组织。
五）所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 善于不断学习，是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有以下四点含义：
一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”。四是强调‘‘团体学习”。
六）约翰·瑞定(J。Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不应把学习与工作分割开，应边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 二、重视提高员工的满意度 一） “黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户， “员工”是企业的内部客户，只有内外兼顾，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。
二）一个追求成功的企业应当重视提高企业内部客户——员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。而不是纵容能力不足的人。
三）提高员工的满意度从以下几个方面考虑：◆1 创造公平竞争的企业环境◆2创造追求进步的企业氛围◆3 创建自由开放的企业氛围◆4创造关爱，而不是纵容
三、怕别人超越自己，只好相互包庇 一）“有权利的没有脑筋，有脑筋的没有权利。”这就是所谓的纵容能力不足的人，这种现象对团体有欠公平，其根源在于许多领导怕别人超越自己，所以就只好互相包庇。 二）民间有一句俗话叫做“教会了徒弟，饿死了师傅”。很多主管就有这样的心态。比如，总经理怕副总经理超过他，所以一百分的总经理就用了一个八十分的副总，八十分的副总又怕底下人超过他，用了六十四分的经理。
三）一旦纵容能力不足的人，把一个错误的人摆在一个错误位置上面，就是人力管理资源中的一个失败。
四、别在办公室里当老好人
一） 不要在办公室里当“老好人”，不要以为老好人可以使问题消失，更不要怕面对问题。 二）只会压制自己叫做\物”；只会纠正自己叫做“乱”；只会节省自己叫做\贱”。 三）能力不足的人通常表现如下：（1）缺乏创造力，只知道处理例行日常事务，机械被动，不进行研究、分析；（2）不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；（3）处理问题方法单一，不能有效解决问题；（4）缺乏法律常识，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益；（5）缺乏危机处理手段，当公司需要解决方案时只能将矛盾上交而无能为力；不了解业务，难以起到支持业务发展的作用；（6）对突发性事件缺乏预见性，总做“事后诸葛亮”。
四）处理员工的八个”不要”1．不要受情绪主导；2．不要拖延处理：3．不要只说“有问题”；4．不要用电话处理问题；5．不要“一步登天”： 6．不要偏私7．不要歧视： 8．不要将自己塑造为不会犯错的神：
五）惩罚员工不是苦差
处理员工的技巧是管理者不可不知的，更是出色的管理者必须驾驭的。 ◆1 不要随意解雇员工 ◆2认清惩罚真谛 ◆3给予解释机会 ◆4 “威迫利诱”，跟进问题 五、妥善处理员工问题
一）与员工相关的问题——无论是其工作表现、行为或个性都不会自行消失。 若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。 二）明确职责和目标
（1）防止在管理中出现问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。
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（2）从雇员开始工作的那一天起，管理者就应与其商定工作责任、目标、重点 和标准。
（3）向员工提的要求必须具体明确， 三）加强检查和反馈
（1）对于新员工，经常提供反馈意见是至关重要的。
（2）即使公司尚未制定正式的绩效考核政策，管理者也可以定期评估所有员工 的工作表现。
（3）工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。 （4）最后一点是要善于利用字条的提示作用。 四）摆正自己的角色
（1）对于何种人是“问题员工\，经理们往往会各持己见。 （2）管理者应允许员工拥有自己的工作方式。
（3）由于各个公司的办事方法不同，经理应同所属公司的人力资源部合作，遵 从公司的法律程序。
（4）将管理者的公务角色与友情分开是很重要的，这并不是说管理者不可以同 员工交朋友，但管理者必须把经理职责放在第一位。 六、自检：
纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法，看了以上的案例，你今后将如何去？
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________ ________________ __ 【本讲总结】
本讲讲述了企业管理者碍于人情、面子往往容易纵然能力不足的人。企业管理者
在管理企业的过程中也存在着几个误区：将管理等同于比谁更受欢迎，为了让大家都说好 充当老好人的角色，对任何事情都是睁一只眼闭一只眼。有些领导怕别人超越自己，只好相互包庇，压制有能力的人的发展，纵容能力不足的人，把一个不应该用的人放在一个不应该有的职位上，以至于这个企业无法成长，更谈不上学习。
【心得体会】
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第十一讲 眼中只有超级明星
【本讲重点】
中等资质的人加少数超级明星 顶尖高手的弊端 每个人都是重要的 管理从尊重人开始
一、中等资质的人加少数超级明星
一）公平、沟通技巧、调动员工积极性和建立结构多元化和人才多样性的企业等能力是新世纪有效的管理者必备的素质。
二）大部分赢利的公司都是靠拥有中等知识的一群人，加上少数的明星来运作的。
三）金字塔概念
（1）站在金字塔塔尖上的只是总经理、副总经理或者部门经理，而大部分的工作需要为数众多的员工去完成，他们组成了金字塔的大部分。
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（2）金字塔的塔尖是金刚钻做的，但是基座如果是石灰岩，长时间的风吹雨打金字塔也会崩塌；金字塔的塔尖如果是木头做的，基座是钢筋水泥，即使雨打风吹也将屹立不摇。其实真正的埃及金字塔经过四五千年来的风吹雨打，塔尖几乎都不见了。因此一个领导人要做的就是把框架制定好，游戏规则制定好，其他的事情就可以放手让下属去做了。
（3）一个人眼中不能只有超级明星，而应关注整个企业，领导人是金字塔的塔尖，而更多的企业员工是金字塔的基座。
（4）企业中的管理层与业务层、决策层与执行层由于分工各不相同，其工作重点也不相同，一方不能用自己的工作重点及标准来衡量另一方。不同层面上的人，只有实现很好的沟通，才能精诚团结、互相救助，企业之船才能永不沉没。 四）公平对待下属
（1）管理者对某个员工整日无所事事视而不见，却将某事集中于另一个员工。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这都是处事不公平的实例。
（2）主管对于自己较有经验或较感兴趣的工作，总是给予较多的关注。此时从事另一项工作的员工一定会察觉主管对于他的忽略，因而感觉受到了不公平的待遇。
（3）管理者批评员工时如果只批评某些人，那么员工一定会爆发不满的情绪；同样，总是派某个员工开展工作，或对某人显出冷漠的态度，都会令员工感到不公平。
（4）对于同事眼中的优秀员工管理者未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些混日子的员工却加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
（5）最近许多公司都趋向于以能力来决定酬劳，这正是为了更正以往的不公平 待遇。很多员工希望采取“实力主义”或“能力本位”来决定员工的报酬。
二、顶尖高手的弊端
一）被挖来的高级人才也有很多弊端，比如他们会说：“我们以前都不是这样做的。”这种
话往往会破坏情绪、破坏团结。他们往往认为自己非常优越，
二）猎头公司获取人才并不是唯一的办法，一个人眼中如果只有超级明星，就会应验庄子
的一句话：“快马先死，宝刀先钝，良木先伐”。
三）如果眼中只有超级明星会导致两种不公平：第一，对明星不公平，使‘‘明星’’不堪
重负；第二，对其他人不公平，埋没了其他人的才干。所以管理者的眼中不要只有超级明星，世界上知名的大企业能够取得今天的成就，全靠全体人员的团队精神。
四）解聘他们，还是姑息他们？
（1）行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。
（2）解决方案：第一步是增强“人员组织能力”，第二步是增强“企业组织能力”， 五）膨胀的自我
（1）在许多方面，这种顶级高手的自负问题是公司所固有的。这些人违规的根源在于他们膨胀的自我意识，他们感到如果没有他们公司就会完蛋。
（2）然而，这种虚张声势的背后却是严重缺乏自尊。自负的顶级高手需要不断受到外部的表扬，才能支撑起外强内弱的自我。
（3）对付这种讨厌的顶级高手只有一种方法，那就是避免聘用他们。 A.. 在面试时，经理人应该了解应聘者如何看待自己在团队中的角色、如何界定有效的工作环境及如何解决与同事或上司之间的冲突。
B. 聘用之前在未开始聘用一个员工之前，管理者就应准确知道什么个性类型最适合企业的文化。
C. 避免聘用此类顶级销售人员并无万全之策。事实上，这或许是无法避免的，这时，惟一的选择是绝不容许任何违规行为，或解聘那些不愿或不能遵守规则的人 三、每个人都是重要的
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