管理的作用结合起来，才能真正起到考核作用，因而绩效管理是一个系统的管理过程，我们不能只强调某个侧面而忽略了整体。 （二）我国公安部门绩效管理考核评估设计的内容和体系不够科学 绩效管理的目的是通过制度和机制来引导树立正确的工作观念，它的核心是绩效考核和评估。绩效考核和评估，就是组织自身或社会其他组织通过多种方式对政府的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量，是组织绩效管理的有力工具和手段。但是绩效考核和评估这一领域又是绩效管理的世界性难题，对于绩效管理工作还处于萌芽阶段的中国就更是如此。首先是组织的产出难以量化，给绩效评估带来了不确定性和难衡量性，其次是服务的对象是多元的，有时也甚至是相互冲突的，以上因素都加大了建立我国公安部门绩效评估指标体系的难度，使评估指标难以量化，导致实际操作中一些设计的评价指标体系存在过于繁琐、不科学、不合理、
不严谨等问题，这些问题又影响了实际考核效果，
加大了考核成本，给公安部门的财政带来压力，人为地加剧了财政收支矛盾。 （三） 制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理 我国公安机关的绩效
考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为考评也往往是“运动式”的，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级单位造成负担，有些考评更为一些人收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了公安的形象。「10」这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。 （四） 缺乏推进政府绩效管理绩的机制，绩效评估体系维度不健全 绩效管理本来是企业人力资源管理的工具，现代企业的绩效管理大都采用全程考核法，注重顾客或服务对象的考核反馈。我国公安部门绩效管理也应该吸纳借鉴此种考核方法，采取全方位多角度的考核方式，尤其是当前应该贯彻公共管理的顾客导向，引入和完善公众或服务对象对公安部门的考核，加大公众或服务对象考核的比重。中国目前还没有建立推进公安绩效管理的完整机制，
缺少一个把公安绩效考核作为专职工作的机构或者委员会。现在涉及绩效的部门有外勤部门，内勤部门等等。但是，一方面，各个部门所涉及的考核权力很分散；另一方面，各个部门之间又不能组成一个有机的考核体系。同时，中国的政府绩效评估体制单一，多数是政府内部评估，而且大多是上级对下级的评估，部门的自我评估较少，更缺少群众参与的评估。有些地方即便是采用了群众参与评估，即所谓的“公民评议政府”也很不完善，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都或多或少地存在“暗箱操作”现象，从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估，第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。「11」第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。 （五） 绩效评估考核缺乏有效的沟通。 绩效评估的结果会显示员工绩效的优劣，其着眼点则在于发现制约其能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了实现或强调员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。
因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通「12」。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。但当前各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督，在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的，由于缺乏有效的双向沟通，考核者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议，同时由于没有有效的沟通，绩效管理往往还会带来不良后果「13」。 四．全程绩
效反馈评价的兴起
反馈最早被应用于企业管理者对员工生产能力的评
估，20世纪50年代有关雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作目标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随之改善「14」。但这只是一种从上至下的反馈。20世纪60-70年代，社会上开始探讨如何提供更为广泛和精确的关于绩效的描述，这就产生了由企业中不同层次的人对管理者的行为进行反馈，管理者把他人的评价和自我评价结合在一起，找出关键的影响因素，由此推动工作的进
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