市场营销经典命题（18个）

市 场 营 销 精 典 命 题

1．每一个广告都是对品牌形象的长期投资

大卫·麦肯齐·奥格威（David Mackenzie Ogilvy,1911-1999），是现代广告业的大师级传奇人物。生于英国西赫斯利，早年做过厨师、炊具推销员，后移居美国，在乔治·盖洛普博士的手中研究所担任助理调查指导。1948年，他在纽约以6000美元创办了奥美广告公司。如今，奥美在100个国家有359个办事处,为全世界第六大代理商，奥格威作为奥美的精神领袖，被尊称为“奥美教父”。他被《时代》周刊称为“当今广告业最抢手的广告奇才”，被《纽约时报》称为“现代广告最具创造力的推动者”，法国一家著名杂志称他为“现代

广告的教皇”，并将他与爱迪生、爱因斯坦等并列为对工业革命最有贡献的人物。奥格威本人以创作许多富有创意的广告而赢得赞誉，赢得了诸如IBM、美国运通、强生等大客户。他始终坚持广告必须有助于销售。主要著作有《一个广告人的自白》、《大卫·奥格威自传》、《奥格威谈广告》、《广告大师奥格威：未公布于世的选集》等。

“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”是大卫·奥格威于1955年10月在芝加哥对美国广告同业公会（简称4A）发表题为“形象和品牌——创意运作的新方法”时提出的。其实，这是奥格威借用盖德(Gardner)和莱维(Levy)发表在1955年3月号《哈佛商业评论》上的《产品与品牌》中的观点。这个看法成了奥格威的“创意信条”之一，他几近顽固，对此信条一直深信不疑，数十年始终不变，并在随后的30多年身体力行。1986年3月18日，奥格威在纽约第五十届广告调查基金会的午宴演说中又一次公开阐释该信条。“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”始终伴随着奥格威的广告生涯，他希望广告能够为企业的产品带来长期的成功，而不是短期销售收入的快速上涨。

因为奥格威的“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”，营销学界把20世纪60年代称为“形象时代”。随着竞争加剧，广告效果今不如昔，花费了巨额广告费用的企业不得不问这样一个问题“广告到底能为企业带来什么？”花了冤枉钱的广告主抱怨说“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，糟糕的是我不清楚是哪一半”。奥格威认为，广告应该有助于企业树立清晰明确的品牌形象，每一张广告和每一个广告片都应该对塑造品牌的整体形象有所贡献，而不是支离破碎、独立自主地发挥销售产品的功用，即“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”。然而，在60年代，几近95%的广告都是即兴之作，同一品牌的各个广告之间是互不关联的，所以，大多数的产品，虽然每年都做许多广告，但是，年复一年，这些广告都缺乏统一的、连贯的、个性鲜明的形象。为什么呢？人类贪婪的本性在作怪。大多数的广告主都不希望自己的品牌形象和个性一成不变，他们希望自己的产品是“万金油”，最好能够满足每一个人的需求。然而，试图吸引每一位顾客的产品往往谁都吸引不了，结果是品牌缺乏个性。奥格威说，企业要想在市场上获得长期成功，就必须树立一个清晰明确的品牌形象，或者品牌个性，并在各种场合，坚持不断重复、强化自己的品牌形象，且不要轻易地更换，这样消费者就不会对该企业的品牌形象产生混淆，从而使得其品牌形象深入人心。主题一致的广告则能够帮助企业塑造连贯统一的品牌形象，使企业拥有品牌优势。奥格威声称，“如果广告主能够致力于运用广告为品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必将能够获取最大的市场占有率，进而产生最高的利润。”在奥美内部，他们假定客户们绝不

是为了谋取一时的利润，而是打算做常青企业，故奥格威经常用备忘录或者便条的形式告诉自己的员工，奥美要努力为客户的品牌创造清晰突出的个性。同时，年复一年，忠于品牌个性，历久不变。

事隔30年，广告业发生了急剧的变化，媒体费用急速膨胀，广告片的制作成本高的离谱；最糟糕的是，厂商削减了广告费用以发动价格战来达成销售目标。近年来，我们对于一轮又一轮的价格战已经习以为常了，彩电、冰箱、手机等轮番挑起价格战，似乎只有降价才能够赢得消费者，击败竞争对手。那么，为了走出价格战的怪圈，我们更应该重新回头看看奥格威的“每一个广告都是对品牌形象的长期投资”。奥格威说，现在，各个厂家似乎正在放弃传统的做生意方法，即运用广告来建立品牌形象和品牌忠诚，转而愿意为降价支付更多的促销津贴，因为销售经理的老板更重视下一季的收入，而对建立品牌缺乏兴趣，对公司的未来缺乏关注。俗话说“一百年才能培养出一个贵族”，建立品牌也是如此。与降价相比，树立长期品牌形象的广告没有立竿见影的效果，因为创造一个品牌是一个长期的、艰巨的过程，需要才能、信心和毅力三者的结合，短期效果不明显，但从长期来看，肯定会有不凡的业绩。作为消费者，我们知道价格战带来的好处，但是，同时它使得我们逐渐变成了价格敏感性顾客，对于品牌没有忠诚，即价格战使顾客在买东西时更看重价格而非品牌。于是，1986年3月18日，奥格威在纽约第五十届广告调查基金会的午宴演说中对客户提出了严重警告“如果他们继续作价格上的促销，而无力投资广告以建立品牌的话，他们的品牌将会沦为悲惨的下场。”是的，降价促销不会为品牌带来任何好处，只会损害已建立的品牌形象，而广告则是对品牌形象的长期投资，奥格威为现在正处于价格战漩涡而不能自拔的企业指明了方向。

然而处于现实的社会中，我们不得不承认，有太多的企图改变品牌形象与个性的力量存在，比如，人员流动频繁的广告公司、社会经济力量的变动、广告主营销战略的变化，特别是，一个新上任的销售总裁的“三把火”等都有可能改变企业产品的品牌形象。这些要改变的力量似乎从来都没有间断过，甚至连百年企业可口可乐也概莫能外，他们在经历了失败的品牌形象转型之后，不得不重新恢复原来的“正宗货”这一深入人心的品牌形象，而万宝路的香烟广告则坚持自己的西部牛仔品牌形象长达30年，为这一新品牌在香烟市场上的崛起立下了汗马功劳。因此，奥格威说“在这种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识和顽固的魄力┅┅”。另外，如果原有的品牌形象已经不被消费者认可了，如何树立新的形象也是一个问题。因为原有的品牌形象越鲜明，改变的难度就越大。在当今这个动荡的社会里，如何在坚持自身长期品牌形象的同时兼顾消费者的变化也对广告代理商提出了新的挑战。

参考文献： [1] [美] 大卫·奥格威. 一个广告人的自白[M].北京：中国友谊出版公司.1991. [2] [美] 大卫·奥格威. 大卫·奥格威自传[M].海口：海南出版社.1998. [3] [美] 大卫·奥格威. 广告大师奥格威：未公诸于世的选集[M].北京：机械工业出版社.2003. [4] [美] 大卫·奥格威.奥格威谈广告[M]. 北京：机械工业出版社.2003.

[5] Burleigh B. Gardner, Sidney J. Levy. The Product and The Brand [J].Harvard Business

Review,1955（March-April）.

2．企业困难的原因在于它们重视的是“产品”，而不是“顾客需要”

西奥多·莱维特(Theodore Levitt)，哈佛商学院的名誉教授，曾在1985年~1989年间担任《哈佛商业评论》的主编，是当今世界上管理和营销领域最受尊敬的权威人物之一。他在营销、创新方面都很有建树，尤其对20世纪末营销的大发展起到了重要的推动作用，被誉为“营销的营销者”。著有《营销猜想》（该书被翻译为11种语言）、《管理思想》《营销创新》等。另外，还在经济、政治、管理以及营销领域发表了许多文章，曾4次获得《哈佛商业评论》最佳年度论文奖，其他荣誉包括：1962年因《营销创新》获得学

术管理奖、1969年亲笔签名奖、1970年查尔斯·柯立芝奖的“年度营销人物” 、1976年乔治·盖洛普奖、1978年美国营销协会营销理论和实践突出贡献奖、1989年国家管理协会管理重大贡献奖。主要理论贡献有“市场营销近视症”、“产品生命周期”、“营销全球化”、 “创新性模仿”等。

“企业困难的原因在于它们重视的是“产品”，而不是“顾客需要””这是西奥多·莱维特教授1960年在哈佛商业评论上发表的经典文章“市场营销近视症”中提出的观点，该文被认为是营销理论史上的一个重要里程碑。虽然很多管理人员可能从未读过这篇文章，但是很少有管理人员不知道关于铁路和石油行业的例子的。该篇文章自发表以来，在实践领域和研究领域都引起了极大的反响，正如1975年的回顾中所说“该篇文章最大的影响是使得一些企业第一次认真地思考它们真正的业务和使命是什么”。该文如此经典以至于《哈佛商业评论》分别于1975年、1986年（摘录）及2004年多次重印。

如果企业只重视它们的产品，过分陶醉于自己产品的完美性，而忽略了顾客及其基本需求，该企业就患了莱维特教授所说的“市场营销近视症”。菲利普·科特勒在其经典著作《营销管理－分析、计划、执行和控制》中还对“市场营销近视症”进行定义。他说“如果制造商关心产品甚于关心产品所提供的服务，那就会陷入困境。制造商钟爱自己的产品，往往就忘了顾客购买产品是为了满足某种需要。人们不是为了产品的实体而买产品。人们买钻头是由于它能提供一种服务：钻出一个洞孔。产品实体是服务的外壳。营销者的任务是推销产品实体中所包含的利益或服务，而不能仅限于描述产品的形貌。如果推销员把注意力集中在产品上而不是顾客需要上，这就被称为患了营销近视症。”

莱维特教授引用了铁路、电力、石油、干洗等17个行业的例子来说明“一些企业在困难时期衰退的原因在于它们重视的是产品，而不是顾客需求”。这些行业曾经是所谓的“增长型行业”，由于错误或者不适当地定义了它们的业务而被淘汰、正在被淘汰或者即将被淘汰。因此，为了避免陷入困境或摆脱困境，企业应该以顾客为导向，而不应该以产品为导向；企业应当根据顾客的需求来定义自己的行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。莱维特最喜欢举的例子是铁路和石油行业。他认为今天的铁路行业陷于困境不是因为其他的工具（汽车、卡车、飞机、甚至是电话）更好地满足了顾客的需求，而是铁路本身并没有满足顾客需求。铁路公司的总经理错误地定义了他们的行业，因为他们是铁路导向的，而不是运输导向的；他们是产品导向的，而不是顾客导向的。因此，一旦铁路行业的领导者真正认识到他们的业务是满足公众对运输的需求之后，那么大幅度的盈利和增长将势不可挡。迄今为之，石油行业还比较走运，在其发展过程中，不时地、奇迹般地被起源于行业外部的创新和发展所拯救（如内燃机和中心燃油加热器的发明）。但是莱维特认为如果石油行业的领导者继续以产品为导向来定义自己的行业，认为他们是生产石油的，而不是把自己看作能源的提供者，那么，该行业有朝一日可能会再次成为像生产马车鞭子行业一样典型的案例。如果公司的管理者认识到其业务是提供能源的，他们是最有可能为其生存着想并寻找出路

的，反之，如果他们继续把自己束缚在狭隘的产品导向经营方式之中，其业务将不会有什么起色。石油行业只有意识到其使命是满足顾客对能源的需求，而不是寻找、提炼或者销售石油，该行业才有可能持续增长。

在现实世界里，企业往往因专注于自己的产品而会忽略顾客的需求。科特勒将这些企业的困境形象地比喻为“更好的捕鼠器”的错误。莱维特教授指出导致企业专注于产品的4个条件：首先，如果企业相信增长的人口和更为富庶的人口保证了该行业的自动增长，它们就会专注于改进现有的产品，提高获得和制造产品的效率，以期超越竞争对手。其次，如果企业相信本行业的产品没有竞争性的替代品，它们就不会注意顾客的基本需求和偏好。另外，如果企业相信批量生产能够降低成本而获得更高的利润，企业就会致力于生产，忽视对市场营销和顾客重要性的关注。最后，如果企业致力于技术研究和开发，对技术优势的迷恋往往使得企业很少关注顾客和市场的问题。以上这4个条件是“市场营销近视症”患者的病因，使得不少企业已经在市场上消失或正在消失。因此，莱维特教授指出“一个行业是一个满足顾客的过程，而不是制造产品的过程，充分理解这一点对所有企业家来说都是至关重要的。一个行业始于顾客及其需求，而不是专利、原材料或者销售技能。”如果从顾客的需求来定义自己的行业，那么企业首先是顾客满意的实体传递者，然后进一步考虑如何创造使顾客满意的产品，最后才是寻找制造产品所必需的原材料等，而不是相反。

莱维特教授提出的“市场营销近视症”开拓了管理者和研究者的视野，但是它脱离实际的关于组织战略能力的假设却造成一些新的问题。他认为石油行业可以将自己定义为能源行业而获得持续增长，其假设前提是该组织的战略能力是无限的，至少也是适应性非常强的，即石油公司应该是柔性组织，石油行业可以轻易地转向蓄电池、太阳能等新型能源而不衰退。但是，不同的行业在原材料获取、技术诀窍、生产过程、分销渠道以及所面临的顾客上都存在着明显的差异，石油行业在转向一个新行业或者多元化经营的过程中，始终要受到其组织自身能力、资产专用性、竞争优势等的限制，而这种限制使得实际操作中的企业往往面临着更多的挑战。另外，莱维特教授定义一个行业的方法似乎有点好高骛远，它过分重视增长的市场机遇。如果只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，也会导致企业丧失利润基础和竞争优势而衰败，这就走向了另一个极端——“市场营销远视症”。科特勒指出“市场营销远视症”和“市场营销近视症”一样危险。

参考文献：

[1]Theodore Levitt. Marketing Myopia [J]. Harvard Business Review1960 (July-August). [2] [美] 菲利普·科特勒. 营销管理：分析、计划、执行和控制[M]. 上海：上海人民出版社.1999. [3] [美] 本.M.恩尼斯, 基斯.K.考克斯等. 营销学经典：权威论文集. 大连：东北财经大学出版社.2000. [4] [美] 亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德等. 战略历程：纵览战略管理学派[M]. 北京：机械工业出版社.2001.

[5]网址：http://www.hamiltonco.com/facultybios/levitt.html.