薪酬方法论1124(报告版)

薪酬方法论研究

温宏华 2005年11月

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目录索引

I. 薪酬概念和几个基本理论 II. 企业战略与薪酬战略选择 III. 薪酬设计一般过程 IV. 现代薪酬制度发展趋势

V. 案例介绍

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薪酬概念

基本工资、 奖金等短期 激励

保险、福 利等货币 性支出

股票期权 等长期激 励

工作满意度 培训机会 公司文化 个人名望 工作环境

工资制度

福利制度

持股计划

企业文化

全面薪酬：包括可量化的货币性价值和不可量化的各种奖励价值。 观点： 一、钱不是万能的；没有钱却万万不能。 二、两者功能不同，相互补充，缺一不可。 三、站的角度不同，问题不同：员工更关注可见的能带回家的货币数量

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薪酬给付的几个基本理论及应用

理论来源于实践又 高于和指导实践

亚当斯的公平理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 管理咨询报告应 该有理有据有节

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亚当斯的公平理论

投入A收益A

=

投入B收益B

= 常数

与别人的 常数相比

﹥ ﹤ ﹦

对组织或管理人员的不满个人满足，但心存侥幸， 一段时间后恢复原样 感到公平，得到激励

内部公平性

外部公平性

自我公平性

不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源， 因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性

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公平性分析样例薪酬不满意的原因：水平低、结构不合理、 内部不公平各约占三分之一没有不 满意 2% 薪酬水 平太低 29% 薪酬水 平不 低，但 内部不 公正

与国内同行业的收入相比，您对自己 的收入水平满意吗?非常满 意 0% 比较满 意 16% 不太满 意 56%

薪酬结 构不合 理 39%

完全不 满意 28%

八 成 多 不 满

与公司的其他岗位相比，您认为自己 的付出与报酬相比合理吗？ 近 九 成 不 满非常合 理 0% 完全不 合理 34% 比较合 理 11%

目前薪 酬基本 失去激 励功能

您觉得目前的薪酬就是您个人价值的 体现吗？肯定是 0% 应该是 18%

不太合 理 55%

完全不 是 39%

近 四 成 不 满

不确定 43%

公平性分析帮助我们了解企业目前薪酬制度中存在的主要问题是什么？了解员工关 于薪酬他们关注点在哪里？以便我们有针对性的提供相关解决方案

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有时候需要对某个调查问题进行交叉分析、以发现特定人群对某 个问题的看法，说明一些观点。对待层级差别，员工的看法比较发散题32:您认为公司员工的工资层级差别：

在多大差距这个问题上，员工认识的差异不是很大，显示 观念和心理上，员工之间不存在不可调和的差距题33、您认为您所在部门的部门主任的收入应该是本部门最低员工 收入的： 80%

7% 31%层级差别非常合理

20%

60%层级差别过小

,不太 合理 层级差别过大,不太 合理 没有考虑过

40% 20% 0% -20%2倍以下总体

2-4倍业务岗

4-6倍处长、副处长

6-8倍巡视员、调研员

8倍以上主任、副主任

42%

不同员工对待差距的认识存在差异是可以理解和正常的。兵装不同层级人员在对待内部收入差距 问题上存在倾向性的差异，但分歧不是很大，建议保持目前的薪酬总体差距

注：资料来源《调查问卷》

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基于亚当斯公平理论的激励对策

加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒， 建立公平公正的人力资源政策和制度

在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价， 根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。

加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的 比例。

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赫茨伯格的双因素理论

保健因素 公司政策 行政管理 工作环境

激励因素 成就和认同 挑战和责任 进步和发展

安 薪

全资全面薪酬 战略

不 满 意

没 有 不 满 意

没 有 满 意

满

意

双因素理论用于提醒管理者或者经营者在关注和解决企业的薪酬问题时，还应 该关注非薪酬的因素。往往这些因素是相互制约和影响的。

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双因素理论调查结果安全感 地位

与下属的关系个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 公司的政策 和管理 监督 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可

导致不满意的因素

有激励作用的因素

双因素理 论存在缺 陷

发生频率的百分比

成就

50 % 40

30

20

10

0

10

20

30

40

50 %CCAFM

双因素理论的应用中信海直每年的薪资增长，并没有解决员工的激励问题，反而引起员工的更大不满。1999年 人工成本 28,899,282 100.00% 纯工资支出 21,980,716 100.00% 主营业务收入 267,559,870 100.00% 净利润 45,777,633 100.00% 2000年 32,813,632 113.54% 26,710,718 121.52% 297,263,986 111.10% 51,257,499 111.97% 2001年 45,049,705 155.89% 39,703,683 180.63% 315,124,165 117.78% 61,281,686 133.87% 2002年 50,159,841 173.57% 43,228,122 196.66% 330,999,932 123.71% 62,000,636 135.44% 2003年 50,296,951 174.04% 41,959,114 190.89% 385,482,714 144.07% 80,695,223 176.28% 69,309,805 309,774,374 43,549,186 2004年(1-11月) 55,225,132 2004年 60,245,598 208.47% 47,508,203 216.14% 413,032,499 154.37% 92,413,073 201.87%

公司涨工资的初衷是激励员工，但结果适得其反。所以工资改革的目标应该是控制人工成 本总额增长，调整工资结构。同时，解决员工的激励问题是个系统工程，不能头疼医头， 脚疼医脚。

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弗鲁姆的期望理论

个 人 努 力

A

个 人 绩 效

B

组 织 奖 赏

C

个 人 目 标

M=V x E

应用期望理论应处

理好的三个关系： A) 努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ B) 绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！ C) 奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！

含义：某一活动对某人的激 励力量取决于他所能得到结 果的全部预期价值乘以他认 为达成该结果的期望概率。

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员工工资与岗位价值、绩效不挂勾

您认为考核结果与激 励机制的关联度？

同类岗位工资差别不大

没什么 联系 19%

非常大 7%

与个人考核无关比较大 30%

与干多干少无直接关系不太大 44%

薪 酬 起 到 激 励 效 果

员工积极性 不高，责任 心不强，内 部不公平产 生，工作效 率低下，工 作推委扯皮

与业绩好坏无直接关系六成多的员工认为考核与激励 关联度不大

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基于弗鲁姆期望理论的激励对策

提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建 立可以达到的目标。

提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识，解决员工的工作成绩 与奖励的关系。

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薪酬设计理论之观念整理

薪酬要素 设计目的 薪酬基准 核薪依据 理论基础 配合措施

保健基准性薪资 维持薪资的外部 公平性

职务基准性薪资 维持薪资的内部 公平性

绩效基准性薪资 激励员工的工作 动机

技能基准性薪资 激励员工的学习 动机

员工适当的保健 需要

各项职务的相对 价值

员工绩效表现绩效评估分数 期望理论、代理 理论 绩效评估系统

员工技能程度技能评价分数 学习理论、组织 变革理论 教育训练系统

物价、生活水准、 职务评价分数 薪资调查资料 公平理论(外部 公平) 薪资调查系统 公平理论(内部 公平) 职务评价系统

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目录索引

I. 薪酬概念和几个基本理论 II. 企业战略与薪酬战略选择 III. 薪酬设计一般过程 IV. 现代薪酬制度发展趋势

V. 案例介绍

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薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 人力资源战略这往往也是企 业薪酬变革的 动因

组织设计薪酬战略与企业 战略匹配的理论 基础是权变理论

薪酬战略 个人 部门 浮动薪金 福利安排 股票期权

固定薪金

薪酬要能吸引人员进入企业 薪酬要能够留住员工 薪酬要能驱动员工的行为和业绩

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企业战略的几种形态成长战略 企业进取性 发展方式 内部成长 外部成长 进入业务模式 相关多元 非相关多元 竞争方式 进攻型 防御型 竞争战略 竞争内容 差异化 低成本

激进型经 营战略

谨慎型经 营战略

横向和纵向上没有必然的联系，我们只是从偏好也就是定性的角度进行分 类，以帮助我

们分析企业战略的形态与薪酬的关系。

注：《论企业薪酬战略与经营战略的匹配》

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薪酬战略的类型薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,这些支付方式对组织绩效和有效使用人 力资源产生很大的影响,具体包括:(1)薪酬决定标准;(2)薪酬支付结构;(3)薪酬制度管理。

薪酬支付方 式

含义

内容

决定因素

薪酬决定标准是指决定薪 薪酬决定标 酬高低的依据 准

岗位、技能、资历、绩效和市 取决于有关依据的特征和 场状况、团队绩效与个人绩效、 企业的具体状况。 定性定量绩效等都可能是决定 薪酬的依据。

薪酬支付结 构

薪酬结构是指薪酬的各个 构成部分及其比重

通常指固定薪酬和变动薪酬、 短期薪酬和长期薪酬、非经济 薪酬和经济薪酬两两之间的比 重。

取决于每一种结构的特征 和具体的企业状况。

薪酬制度管理是指制定和 调整薪酬制度的行为方式 薪酬管理制 和决策标准。 度

包括授权程度、员工参与方式、 取决于每一种机制的特征 和具体的企业状况。 薪酬内外导向性、薪酬等级状 况、公开或秘密支付以及薪酬 制度的调整频率。

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薪酬决定标准：3P-M模型 职位是静态反映对公司贡献 价值的相对程度，其本身已经包 含了学历、职责等付酬因素； 职位系列反映了层级差别， 各层级对公司价值贡献的相对大 小； 职位是非常重要的付酬因素， 岗位工资与其直接挂钩。 市场因素是薪酬方案设计中首先要 关注的因素。只有与市场薪酬具有可 比性和竞争力的薪酬结构和方案才能 保留公司人才，促进公司价值最大化。

POSITION (职位)

MARKET (市场)PEOPLE (人) PERFORMANCE

(业绩) 工作业绩是员工的工作的具 体表现，关系到公司业绩的表现 和运营的成效； 薪酬中的绩效工资、奖金一 般都与业绩的考核结果关联； 不同的任职岗位和层次的业 绩结果对公司的业绩贡献价值不 同，表现在绩效水平的差异性；

人所体现的是员工对岗位工作 的适应性、熟练程度等因素； 薪酬中的技能工资一般都与员 工的考核结果关联。

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薪酬结构：三种薪酬模式

根据薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别，可以将薪 酬结构划分为三种薪酬模式差 异 性

高弹性模式：

奖金

基本薪资 津贴

刚性:薪酬中可 调整的程度 差异性:各员工 的分配差别

保险

福利刚性

薪酬主要根据员工近期的绩效决定 奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较 小；基本薪资常采用绩效薪酬(计件薪酬)、销 售提成等薪酬形式 激励性强，但是员工缺乏安全感 适用于人员流动

性大的企业

高稳定模式： 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个 人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。 薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小， 福利、保险比例适中 员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人 工成本负担重 适合于稳定经营的企业和事业单位

折衷模式：

基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中 重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用 兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标 适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常 采取这种模式

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