三要素控制法

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针对的管理问题我们在企业看到一个非常普遍的现象： 我们在企业看到一个非常普遍的现象： 只做不管； ◆只做不管； 每个人都在做事，但做了就算完成了任； ◆每个人都在做事，但做了就算完成了任； 至于做得好不好、到不到位，却没人管； ◆至于做得好不好、到不到位，却没人管； 这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用， ◆这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用， 成了假动作； 成了假动作；

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一、管理中充斥假动作1、每一个有效的管理动作都必须具备

标准、制约、 三个要 素：标准、制约、责任。2、也就是说，事情怎么做？ ◆必须要有标准 标准，要有规定； 标准 ◆ 要有人检查，形成监督和制约 制约； 制约 责任， ◆ 最后，事情做得好与坏一定要追究责任 责任 好有奖，坏要罚。 3、标准、制约、责任三个要素缺一个，都会 让管理动作成为假动作。

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二、识破管理中的假动作1、我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事 情你问他有没有标准、有没有制约(有没有人检 查)、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标 准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就 一定是失控的。 2、所以，三要素法是分析失控的重要

方法， 方法，也是建立控制系统的重要的 方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节， 没有责任就要搞奖罚。

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3、动作控制卡 、◆它将任何一个管理动作都分解成

如何做、 如何做、 谁检查、 谁检查、 担何责；三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人 和检查的人都有这种小卡片，每个人 都按卡片上的标准去做，就会收到了 良好的控制效果

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三、怎样形成有效的工作标准1、没有标准，就必然赖于个人经验。所以，很 没有标准， 没有标准多企业离了有经验的车间主管，物料都不知道如何去领， 这是很多企业的真实情景。 经典案例： 经典案例： 名大学毕业生安排在车间，希望跟现有的车间主管学一学， 然后能接替他们的工作。车间主管们当然极不配合，接到 生产任务单后就直接交给这些大学生们去安排领物料。

※有家企业的老板试图用一些高学历的人做管理，招了几

※ 结果，大学生们全傻了眼。因为生产任务单上只有产品就是工作没有标准化的结果。 就是工作没有标准化的结果。

名称，没有物料名称，具体领什么物料还必须凭经验来领， 新来的大学生当然一筹莫展，不得不将生产任务单交还给 老主管们，承认自己的无能，老老实实听从老主管们的安 排。主管的

位置还得那些有经验的人来坐。这 主管的位置还得那些有经验的人来坐。

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2、没有标准，我们也无法追究人们的责任。 、没有标准，我们也无法追究人们的责任 经典案例： 经典案例 很多企业订单准时交货经常只有30%左右，生 产管理人员也不担责任，因为人们不知道究竟该谁负 责。究竟是物料不配套，还是生产能力不够，或者是 员工积极性不高，答案没有人给得出，结果当然大家 不用负责了。 3、制定合理的工作标准是管理的前提。 制定合理的工作标准是管理的前提。 制定合理的工作标准是管理的前提

◆怎么样才能有效制定必须执行的工作标准呢？ ◆工作标准其实可以分为时间标准、数量标准、动作标准、状态标准等。 我们先看一看企业的时间标准如何来确定？ 我们先看一看企业的时间标准如何来确定？

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4、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。 、企业的时间标准最重要的是客户订单的交期。可以说，客户订单交期是企业内部一切工作的时间上的指 客户订单交期是企业内部一切工作的时间上的指 挥棒。当然，有些企业不是按单生产，不存在随着客户的交期 挥棒 走的问题，但业务或计划部门的生产计划也应该成为各部门的 指挥棒。

◆但遗憾的是，这个指挥棒却经常指挥不了谁。客户有一个 这个指挥棒却经常指挥不了谁。 这个指挥棒却经常指挥不了谁订单交期，而各部门又有自己的时间表，或者各部门表面上按 客户订单交期走，但实际上都是走自己的路，走到哪算哪，没 有人有被约束的压迫感，个个都抱着凭心在做的想法，不能按 期完工，谁都无所谓。你要严厉处罚，他就走人，搞得企业只 能天天挨客户的骂。(百顺现在是严格按照 百顺现在是严格按照PMC的计划进行 的计划进行) 百顺现在是严格按照 的计划进行

◆客户订单交期为何约束不了内部人员呢？成为不了他们真 客户订单交期为何约束不了内部人员呢？正的工作标准呢？ 正的工作标准呢？

※原因首先在于，客户订单交期往往没有经过各部门的认可，而是由业务部门与客户单独定的，有时几乎是由客户 说了算，这样的交期谁能保证按时完成呢？

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※ 其次在于客户的交期是笼统的总的完工日期，各部门的完工日期客户自然不会给你 确定，这就让各部门有了很大的自由度。

※ 其三是各部门即便做了承诺，但因为没有人真正地检查跟进，追究责任，所以，他 们也不觉得届时非完成不可，由此养成了 随心所欲的习惯。 上述三点是客户订单交期难以准时达成的 主要原因！ 主要原因

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5、怎样才让客户订单交期成为我们刚性的工作标准呢？

、怎样才让客户订单交期成为我们刚性的工作标准呢？※首先，必须由计划部召集各部门进行订单评审。 订单评审 的目的在于，通过相互协商的方式将客户要求转化为工作 标准，避免强压的方式导致顺而不从的现象。在订单评审 时，各部门可以将问题反馈出来，能协调解决则定下时间， 责成有关人员按时解决，不能解决则知会客户，更改交期。 这样做尽管给客户带来不愉快，但总比失信于客户要好。 这样做的结果是：最终赢得到客户真正的信赖。 协商产生的标准也代表了自己的意志，至少人们不执 行的借口就会少很多。接下来要做的事就是将客户订单

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