浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 汤亚微

内容提要：信息技术的发展给企业管理变革带来了全面和深远的影响，本文试图从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨，并提出这种影响表现为：（1）企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起；（2）企业组织变革：业务流程再造与构建学习型组织；（3）企业生产管理：信息技术的广泛应用带来第二次革命；（4）企业营销管理：营销方式趋向多样化；（5）工作方式：时间弹性化和地点分散化，并以虚拟团队的兴起为例进行了说明。

关键词：企业战略管理 技术创新管理 竞合战略 业务流程再造 学习型组织 营销管理

从信息管理的角度，现代信息技术（主要包括计算机技术和通讯技术）的广泛应用和飞速发展，可以大大地降低人们对信息的获取、解析和反应的限制，使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能，因此，信息技术的发展在使我们的工作和生活方式发生巨大改变的同时，也对企业管理变革的趋势有着全面和深远的影响。Morton M. S. Scott指出 ，这种影响至少可以归纳为6个方面：(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势；(4)信息化给企业带来了新的、

战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的变革；(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。本文下面将尝试从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨。

一、企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起

战略管理的基本方向就是在外部机遇和自身能力之间保持动态平衡，信息技术的发展使企业战略管理的内容发生了巨大变化：一方面，信息技术的日新月异使企业市场的范围从而竞争对手的范围从单一地区走向全球化，竞争激烈程度大大增加，企业赖以生存的环境由相对稳定变得前所未有的动荡复杂和难以预测，迫使企业决策者必须拿出更多的精力去识别并管理类似“破坏性技术”所带来的机遇或威胁；另一方面，信息技术的支持又使企业在谋求“能力”提升时能够超越局限于“自身”（企业内部）的传统视角，使通过企业之间的合作提升能力成为可能。换句话说，信息技术的发展推动了企业战略管理中技术创新管理和“竞合”战略的兴起。

所谓“破坏性技术”，有两个重要特点： 第一，尽管通常不是高精尖的，但它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进，使“破坏性技术”最终攻占成熟的技术市场。约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森通过对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究发现，在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会丧失领先地位。可是检

查这些企业的管理流程却发现，这些跌落潮头的不幸者明明是管理有方的。进一步的研究表明，其它行业也存在这种现象，如施乐拱手让佳能创造了小型复印机市场，西尔斯彻底败给了沃尔玛，等等。究其原因，对于起初无法满足主流客户需求的技术，很多企业会置之不理。但正是这些在初期显得粗糙的技术，最后成为领袖公司王位的颠覆者。也可以说，这些企业失手的深层原因在于这样一个悖论：贴近客户会使这些公司忽视破坏性技术而失去客户。

“破坏性技术”的发现，验证了Morton M. S. Scott所指出的“信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势”和“信息化给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思”的说法，同时也说明了在企业战略管理中，加强技术创新管理将是最重要的趋势之一。

“竞合”战略，包括战略联盟、虚拟企业、产业集群等形式，是指企业战略导向不再以击败、消灭直接竞争对手为惟一目标，在培育核心能力的基础上，两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，通过某种契约或信誉而结成优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种经营形式。 信息技术的发展给“竞合”战略的兴起提供了必要性和可能性：现代技术创新的高投入、高风险使单个企业无力承担全部成本，合作成为一种必要，而信息技术的强大功能又使企业之间能以较低的成本进行合作，跨企业、跨地区、跨国合作成为可能。对于企业战略管理，“竞合”战略意味着思路的重大变革：从传统的注重单个企业之间的竞争，

逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。

二、企业组织变革：业务流程再造与构建学习型组织

在企业组织结构方面，信息技术的发展使市场环境的3C（Customer 顾客，Competition竞争，Change变化）特征日益明显，凸显了传统的业务职能导向组织结构的缺陷：分工过细使完成工作流程需要横向贯穿多个职能部门，使组织内各部门间的交流、协调等与提高实际生产率无太大关系的工作量加大，还使信息传递线路延长，信息失真的可能性增加，导致企业决策准确性低下，对市场变化反应缓慢；部门本位主义造成服务质量下降；员工技能单一，适应性差 ；组织机构臃肿，官僚作风严重。

在这种状况下，通过业务流程再造——基于信息技术，对组织运作过程进行再设计，最大限度地发挥过程的增值作用，减少不必要的浪费，从而更好地服务顾客需要——是企业组织变革的必然趋势。 迈克尔·哈默（M·Hammer）和詹姆斯·钱匹（J·Champy）在《再造企业——工商业革命宣言》（《Reengineering The Corporation——A Manifesto For Business Revolution 》）中总结了业务流程再造的特点：向基本信念挑战，即对长期以来公司的经营中所遵循的基本信念（如分工思想、规模经营、标准化生产和官僚体制等）进行重新思考，这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性，再造企业不是对组织进行修修补补，只在管理制度和组织形式方面进行小改小革对根除企业管理的顽疾无济于事，它需要企业从头做起，彻底改造，

使企业管理来个“脱胎换骨”；大跃进式的发展，哈默为“显著改善”制订了一个目标：周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％；从业务流程着手，业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。

完成业务流程再造之后的组织具备以下特征：工作的基本单位由职能部门转变为流程工作小组；工作本身由单一性转变为多层面，从而使组织成员的技能不再局限于单一的方面，而可以向多样化方向发展，同时，随着工作的更富挑战性，人们从中获得的成就感和满足感也更高；员工角色由被控制型转变为被授权型，从而使他们从受检查、被控制的状态中解放出来，促进组织更大程度的分权化；员工上岗之前的准备由简单的培训变为深入的教育，即不仅要求员工明白“如何”做事，更要知道“为什么”要做某件事，组织招聘员工的标准将主要不是考虑技能，而强调其受教育的程度，组织对员工的培训也从传统教导员工如何执行任务的技能训练，转向员工洞察力、理解力及思考和学习的能力的教育培养；衡量绩效和给予劳动报偿的标准由日常工作变为最终结果，即重点不是考察工作做得怎样，而是主要考虑其对企业的贡献，也就是企业外在和内在顾客所得到的满意感；评价员工发展的指标由员工工作表现转变为员工工作能力；员工的价值观念由自我保护向追求生产效力转变，组织成员不是一心只想“往上爬”，而是致力于提高顾客的满意感，人们对变革也将产生更积极的态度；经理人员的角色由考评者、监督者、守业者转变为教练、领袖；组织结构

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