中石化母子公司体制下的资金集中管理 - 图文 (2)

管控，发挥集团资金的聚合优势，不断提升核心竞争能力出发，明确提出，集团发展离不开高水平资金管理的支持，打造资金管理优势就是提升集团公司的整体竞争优势。中国石化要有效推进国际化经营，就必须全面实施集团资金集中管理，加快构建与国际化发展相适应的集团化财务集中管控体制。

二、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理内涵和主要做法

中国石化适应推进国际化经营和加快发展的需要，在全面展开多种经营和对外投资清理整顿工作，持续推进管理体制优化和组织结构调整，完善内控体系建设，加强财务预算管理的基础上，以强化集团总部对集团公司整体资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为工作目标，在多级法人体制下，充分运用现代信息网络技术，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现途径，以集团内部金融机构为资金平台，以集团资金管理信息系统为实施载体，以集团资金管理的标准化、网络化、流程化为主要措施，提升资金管理手段，变革资金业务处理方式，着力构建中国石化资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运作、资金运行实时集中反馈的新型资金管控体系及其运行机制，发挥集团资金整体运作优势，全面提升集团公司资金管控水平及其运行效益，实现集团公司资金价值最大化。主要做法有:

（一）加强组织领导，科学确定资金集中管理的基本原则 构建多级法人治理结构下的资金集中管理涉及到集团公司资金管理理念、多级法人资金管理体制及其组织运行机制、集团企业资金管理方法与资金业务处理方式创新等多个方面，是一项

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综合性很强的系统工程。工作过程中，面临着来自各方面的压力甚至阻力。首先是对多级法人集团企业能否实施资金集中管理，是否与国家现行监管规定，特别是与有关监管机构对股份公司保持财务独立性的强制性监管政策相冲突，存在担心与质疑；其次，由于集团财务公司尚不具备参与人民银行的联行清算职能，不具备直接代理企业办理对外资金结算的资格条件，因此对能否真正以集团内部金融机构为平台，实现各层级企业的资金收入实时高效汇集与集中高效支付，存在担心与质疑；三是在已经基本取消了各企业在地方银行的贷款业务，并大幅度减少了商业银行存款基础上，还将进一步实现各层级企业的资金收入实时汇集到集团财务公司和资金集中支付，企业在当地银行办理其他业务的服务质量能否得到保证，存在担心与质疑；四是由于中国石化所属法人企业及其组织结构层级较多、地理分布极其广泛，现有网络条件能否保证企业正常高效办理各类资金结算的需要，能否完全实现各类资金业务的网络化运作，也是企业普遍担心的问题；五是管理责任集中、管理幅度极大拓宽、数据处理与分析工作量急剧增加，对集团总部的业务管理能力与工作效率、网络运维管理能力和应急反应效率，也提出了很大挑战和考验。

面对以上担心和矛盾，中国石化坚持合法规范、安全高效的原则，做到争取政策支持与严密组织实施相结合，逐个问题进行分析研究，逐项难点加以化解和落实。石化党组多次召开专题会议，听取集中管理方案和实施进展情况的汇报，并专门成立了由集团公司党组成员、副总经理李春光同志任组长，集团公司党组成员、股份公司副总裁戴厚良同志，以及集团公司总会计师刘运、股份公司财务总监王新华等同志任副组长，集团公司财务部、股

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份公司财务部以及集团信息系统管理部、审计局、财务公司等部门主要负责人为成员的资金集中管理工作领导小组，下设综合协调、信息网络建设、管理办法编写、银行账户清理、业务操作培训等5个专门小组，明确了职责分工，制定整体与分项工作运行计划。同时，建立工作例会制度，通过定期召开资金集中管理工作例会，制发会议纪要等方式，定期检查进度实施情况，并针对不同阶段的工作重点，及时做出部署安排，构建有利于整体推进的组织运行机制。中国石化利用召开集团公司年度工作会议、财务工作会议，以及分阶段组织召开的资金集中管理专题会议等不同场合，反复宣贯和推进资金集中管理工作，力求使大家在思想认识上、组织实施上、具体行动中达成高度共识，形成齐抓共管的浓厚氛围。

在具体实施过程中，集团总部还反复强调，实施集团资金集中管理，必须以符合现代企业制度以及相关金融监管政策的要求为前提，绝不能由总部包办和统管一切，并注重落实了如下原则：

一是“三个不变”原则，即：资金所有权、使用权、收益权不变。进入集团“资金池”的资金，只是存款地点的转移。对于集团成员企业，其存量资金只是由商业银行账户存款转变为集团财务公司账户存款；对集团内外部资金收付，只是由过去以商业银行账户为主要途径，转变为以财务公司为平台，集团内部结算实行封闭转账结算，集团外部以银行总分账户为基本途径，经由财务公司统一对外支付；法人企业的短期闲臵资金可进行内部委贷或进行其他增值运作；各层级资金管理单元的货币资金存款，仍然比照人民银行规定的利率实行存款计息管理。

二是统筹运作、分级管理原则。集团总部主要负责争取有关

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部门的政策支持、协调商业银行的配合，构建集团公司整体协调、上下一致的新型资金管理模式及其运行考核机制，并对各企业的资金运行信息进行集中监控和考核评价。各法人企业负责以集团财务公司为平台，利用集团资金信息系统提供的企业内部多级资金核算功能，以及统一设臵的各类资金业务流程，全面强化企业层面的资金集中管理和统筹运作，实现集团现金流高度集中基础上的分级组织资金运行。

三是收支两条线原则。各企业及其下级单位的外部资金收入，均经由银行总分账户直接汇集到企业本部的财务公司收入账户；资金支出必须以预算为依据，通过企业本部的财务公司支出账户集中办理。企业所属单位原则上均不得开设独立的商业银行账户以及财务公司账户，其资金收支运作，包括内外部收支核算主要是通过在企业本部开设的内部资金核算账户办理。各层级企业经批准保留的银行基本账户、专用账户等，原则上定位为支出账户，其资金只能来源于财务公司支出账户转款，并只能用于工资发放、日常经费，以及有关专项支出。

四是全额预算控制原则。要求各企业包括企业下属资金核算单元的一切资金收支，都必须以年度经营预算为依据，按时编制上报年度和月度资金预算，以及日资金计划，通过按年组织考核、按月组织运行、按日实施支付总额与分项计划控制的管理思路，严格实行以收定支管理和预算执行的刚性控制。

五是安全高效原则。集团总部通过发挥资金规模优势，加强现金流管理，严格控制资金的流向和流量，提高资金周转效率和使用效益。同时，通过健全资金管理制度，完善资金内控流程，统一业务处理规范，集中建设安全、可靠的资金信息系统，确保

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集团资金安全、高效运营。

六是坚持试点先行，逐步整体推进原则，以确保在资金管控模式、资金业务处理方法，特别是资金收入汇集与集中支付方式等方面，均具有较强创新色彩的中国石化资金集中管理工作的安全、稳妥推进。

（二）设计资金集中管理组织运行架构，合理构建账户体系 在全面总结石化集团的资金管理实践，充分借鉴国内外企业集团注重资金的聚合效应管理和价值管理，推行集团“司库”管理等先进经验基础上，中国石化根据所属企业及其组织层级较多、地理分布广泛、业务类型及运作特点各具特色的实际，全面开展搭建中国石化资金集中管理体制及其组织运行机制的各项工作。

1、明确职责分工，合理搭建资金集中管理的组织架构 经过逐步探索，确立了包括四个层次，即，以集团总部财务部门为决策支持层、以各企业财务部门及其结算中心为管理执行层、以企业所属资金核算单元为运行操作层、以集团财务公司“资金池”为服务运作层的立体化集团资金管理组织运行框架，明确了各层级的职责分工，统一开发建设了集团资金集中管理信息网络，统筹确定了现金收付路径及各类资金流程，为全面实施大型集团公司资金集中管理打下了较坚实的体制和组织运行基础（见下图1：中国石化集团资金集中管理组织运行基本框架）。

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