京瓷公司_阿米巴_经营分析(4)

2011 International Conference on Education Science and Management Engineering (ESME 2011)

策等活动，权威命令是必不可少的，甚至要强化。当然，即使这样分析的很明白，但是在实践中要协调好

二者也并非易事。

另外，单位时间核算制度简明易懂的核算表，不仅使小组干部容易发现问题，而且，小组的其他成员也容易把握经营内容，从而真正实现全员参加经营。

3.3 “阿米巴”所具备的随意“组合”和“拆解”的功能，增强了组织的弹性

“阿米巴”经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

算制，必须要能够计算收支，为此必须准确志掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个标准是最小单位组织的“阿米巴”必须则独立完成业务的单位。正因为“阿米巴”是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以“阿米巴”必须是独立完成业务的事单位。

例如在京瓷生产部门中，最先被划分成“阿米巴”的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个“阿米巴”独立出来的时候，当时是有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料的。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。

第三个标准是能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支状况，是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个“阿米巴”，其理由是如果将组织细分成“阿米巴”后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

像京瓷公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理动作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部分5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。

但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售“阿米巴”来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织[4]。

只有满足了以上三个标准，才能让一个“阿米巴”真正独立。如何建立“阿米巴”组织是“阿米巴”经营的开始，也是“阿米巴”经营的完成。“阿米巴”的组织建设是“阿米巴”经营的要点。

4 如何划分“阿米巴”

4.1 实施“阿米巴”经营有两个前提条件

第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备

“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。每一个“阿米巴”，每一个“阿米巴”内部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系。

4.2 “阿米巴”的划分标准

在以上两个前提条件下，对组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，“阿米巴”的划分必须具备三个标准。

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