京瓷公司_阿米巴_经营分析

2011 International Conference on Education Science and Management Engineering (ESME 2011)

The Analysis on Ameba Management of Kyocera

Xiaoyun GUAN

Liaoning Shihua University, Fushun, China, 113001

Abstract: Inamori Kazuo who built up two Fortune 500 enterprises from nothing was honored as the man-agement sage of Japan. The management process which was executed and achieved great success in Kyocera and KIDD by Inamori Kazuo is Amoeba management, and it is a kind of scientific and exquisite management technique. It would be difficult to imagine today’s successful of Kyocera and KIDD without Amoeba man-agement. By describing the basic conditions of Amoeba management, the essay analyses its operational char-acteristics, and hope to bring some revelation to our enterprises. Keywords: Amoeba management; Kyocera; unit time accounting system

京瓷公司“阿米巴”经营分析

关晓云

辽宁石油化工大学，抚顺，中国，113001

摘 要：白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”，而“阿米巴”经营是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴”经营，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。本文介绍了“阿米巴”经营的基本情况，并对其经营特点进行分析研究，希望能给我国企业的经营管理一些启示。 关键词：“阿米巴”经营；京瓷公司；单位时间核算制度

1 引言

2010年2月1日，稻盛和夫接受日本政府的恳请，以78岁高龄，毅然出任破产重组的日本航空公司总裁。这位对航空业一窍不通的民营企业家不惜押上自己的一世英名，挺身而出拯救已经积重难返、陷入破产泥潭的官僚化企业，担任了这一不拿任何薪酬的重任。由于日航积弊甚深，已经累计亏损两万亿日元，稻盛和夫上任后的头三个月，日航依然流血不止，平均每天的亏损额高达一亿元人民币。然而，被很多人认为难以拯救的日航，经稻盛和夫妙手回春，按照2010年四、五、六三个月合并核算，已经扭亏为盈，再次创造了奇迹[1]。这再次引起了人们对稻盛和夫经营哲学和“阿米巴”经营的重视。

2 什么是“阿米巴”经营

日本有句话：“中小企业像脓包，变大就破。”就是说企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛创建京瓷时只有28人，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。但是5年后，当企业发展到100，甚至

200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感，他想到了《西游记》里的孙悟空。当孙悟空在遭受妖魔重兵围困时，只要拔毛一吹，就能“分身”出许多小孙悟空。那么，企业经营者能否也“分身”出许多小经营者呢？既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。

所谓“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，是一种极小的单细胞原生物，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

“阿米巴”经营中的“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的“阿米巴”小组，每个“阿米巴”小组平均由十多人组成。每个“阿米巴”小组只负责

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