教导型组织崛起(3)

教导型组织崛起

教导30万员工

1.定期举办研习：高层团队每季在可罗顿维尔中心举办研习活动，分享最佳实务做法，思考如何让旗下所有事业部都成为全球佼佼者。高阶主管会议是一种良性教导循环，因为其中的每个人既是教导者，也是学习者。

2.黑带高手传授“六标准差”方案：指定超过15000千名有潜力的中阶主管，以整整两年时间专任“六标准差”的“黑带级”教师。他们必须教导超过30万人的全体员工，带领超过2万个“六标准差”行动计划。“六标准差”方案本身就是一个良性教导循环，先由黑带高手传授品质管理工具给员工，员工再利用这些方法形成新构想，再回头教导黑带级教师。

3.除旧布新：从1988年开始，韦尔奇要求产品经理召开全员大会，做为兼具教导与学习功能的问题解决机制。这个会议每次为期三天，目的是解决员工认为在组织和工作生活上需要改善的实质问题，主管必须即席响应。1980年代晚期和1990年代初，参加过五次“除旧布新”会议的GE员工至少超过30万人。1999年，韦尔奇下令全公司展开新一波“除旧布新”会议，以对付正在悄悄死灰复燃的官僚作风。

4.改革促进计划：在GE，排名属于前一万名的领导干部必须接受训练，以便在公司内部负责教导和领导变革计划。这项计划的重点在于培养公司高层的教导能力。

5.专业的主管训练中心：可罗顿维尔主管训练中心位于纽约州欧悉尼市，俯瞰哈德森河，园区占地50英亩。这个中心每年培训超过5000名GE领导干部，从新科主管到资深高阶主管各个层级都有。这是一个创造知识，传授想法和价值，以及领导人相互教导和

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