教导型组织崛起(7)

教导型组织崛起

人才优先、策略其次

我最近问韦尔奇，他如何能在别人失败的时候却一路成功。他很认真地告诉我，对他而言，最重要的是挖掘并培养人才，而非巨细靡遗地掌握各项业务细节。这又回到他在1981年所提出的理念：“人才优先、策略其次。”他认为自己的工作是拣选并培养杰出领导人，然后就放手让他们发展策略，娴熟业务细节。他每天所做的，不论是在走廊、会议或是主管训练中心，都是在评估与培养人才，用各种新的工作来试炼他们。

韦尔奇几乎是一上任就开始规划接班人。他很清楚，除非因为健康因素，或任内出了大纰漏，至少可以做二十年才退休。这意味他有足够的时间把事情做好。

他所做的第一件事情，就是从零开始规划。他宣布，原本让他赢得CEO职位的那套制度，不再适用于他的接班人。世界正在改变，GE也必须有所改变。因此，与其复制他的成功之路，他却宁可选择描绘未来成功领导人所需的价值与能力，然后思考如何培养。

GE在1980年代中期设计的领导人才养成管道，基本上是根据对可预见未来所需的价值和条件而设计。往后的岁月里，训练内容和部分课程势必须随时代变迁而修改。然而，无论怎么改，整套架构仍然不脱以各个层级的良性教导循环，创造身兼良师的领导人管道的设计原则。因为，对于打造领导人才管道，这种思考模式非常有用。

设计养成管道是CEO的策略性任务之一，这既不是短期任务，也不能假手相关部门或管理顾问公司。这是企业体质健不健康的关键，必须由资深领导人发动，并列为首要考虑。

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