APQP项目管理程序文件

附件 页数 1 4 2 1 3 5 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 11 12 13 14 15 … 19 1 1 1 5 1 1 … 1 实施日期 2009/10/15

1.目的

通过一个由跨部门人员组成的横向职能团队，对新产品的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司QCD要求和达到使顾客满意的承诺。

2.适用范围

适用于公司所有的新产品项目。

不适用于其他工程项目，如基本建设、购置设备等。

3.参考文件 3.1参考文件

GB/T18305-2003/ISO/TS16949:2009 质量管理体系-要求 GB/T19004-ISO9004:2000质量管理体系-业绩改进指南 ISO 9000：2005 质量管理体系-基础和术语 ISO10005:1995质量计划指南 ISO10006:1997 项目管理质量指南 ISO10007:1995 技术状态管理指南 QS-9000 VDA6.3

HGA.QM2004 公司质量手册

3.2可实施文件

工程技术文件控制GA.PR404.02 设计控制GA.PRO.07.04 工程更改GA.PRO.07.05 采购管理GA.PRO.07.06 供应商管理GA.PRO.07.07 顾客财产管理GA.PRO.07.14

产品和过程特性的标识规定04.02.WI.003 技术文件的编号04.02.WI.004 特殊特性的控制07.04.WI.007

潜在失效模式和后果分析FMEA 07.04.WI.008 设备能力研究Cmk 08.01.WI.004 测量系统评定08.01.WI.002 项目团队成员及职责 07.03.WI.001 生产件批准PPAP 07.03.WI.007

4.定义

QCD: Q-质量(Quality)，C-成本(Cost)，D-交付（Deliverability）。

控制计划(CP): 详细规定了生产工序、产品零件和组件的检验及质量控制方法和实施条件，分为样件（手工样件/OTS）控制计划、试生产（工装样件和预批量）控制计划和正式生产（批量）阶段控制计划。 关键特性: 合理的预期变差可能会影响功能/性能、配合/外观的产品要求和过程参数。

5.程序主题描述 5.1职责

销售经理负责组织项目的前期报价、市场信息收集等工作，组织项目的可行性评审； 总经理批准项目立项，并确保项目实施所必需的资源； 工程部长负责任命项目负责人，并监控项目的进度； 项目负责人对项目及其实施全过程负责。

5.2项目分类

公司新产品项目分为以下几类：

类别 描 述 本公司承担产品设计责任的项目。 本公司不承担产品设计责任、只负责工艺过程设计的项目。 在现有产品基础上衍生的系列产品项目。 P1 P2 P3 5.3流程图

营销部项目立项申请营销部项目立项评审初始材料清单初始模具清单产品风险分析报告总经理项目立项批准研发中心主任任命项目经理项目任务书项目经理项目组成立

项目经理项目推进项目评审委员会项目阶段评审

5.4项目立项评审

销售经理在获得顾客标书、开发意向书后，向公司提出“立项申请书”07.03.QR.001，同时附上顾客提供的有关技术资料等。

如是重要的新顾客则还应提供顾客户基本情况，填写“顾客基本信息表” 07.03.QR.002。

销售经理牵头，组织工程、生管、财务等相关部门人员,对顾客户要求进行评审，评审内容包括:技术要求，制造可行性,成本要求,质量要求,时间进度等,并编制“初始材料清单”07.03.QR.003和“模具清

单”07.03.QR.004, 经财务核算后由销售经理向客户报价。评审“会议纪要”由研发中心项目保存一份存档。 当顾客开发合同生效后，研发中心主任签发“项目任务书”07.03.QR.005，任命项目负责人；确定对项目费用预算。

项目经理项目维护5.5项目团队建立

所有项目以项目团队的形式展开项目的开发工作，包括:产品设计,工艺设计,进度控制,成本控制，并最终以满足客户要求为目的。

项目负责人依照“项目团队成员及职责” 07.03.WI.001，组织项目团队，并在首次会议中明确项目组成员及其职责，项目目标以及时间进度。

项目团队分为核心小组和支撑队伍两部分，核心小组发布项目任务，积极推动项目运行；支撑队伍积极支持项目开展工作，完成项目组所交代的任务。

项目团队核心成员根据项目类型和复杂程度决定，但至少包括：

*1名项目负责人：负责项目从策划、实施全过程的管理。 *若干名电子、结构、软件设计工程师：负责项目技术设计。 *若干名电子、涂装、装配工艺工程师：负责项目工艺过程设计。 *1名质量工程师：负责项目开发过程的质量策划和纠正措施的跟踪。

顾客代表由销售经理担任但不作为核心小组成员。

5.6项目管理

在项目阶段，项目小组对项目的设计开发、进度、成本和质量负责。每月定期向研发中心主任报告项目进展，以获得必要的支持。

项目小组每月至少召开一次项目例会，由项目负责人组织。目的是：跟踪、评价前一阶段工作，提出未决的议题，调整下一阶段计划并确定改进措施。会议的内容由项目负责人整理形成“会议纪要”05.02.QR.001并在公共文件夹内张贴、保存。

项目团队成员向项目负责人负责，并定期向自己的职能部门经理汇报工作的进展情况，所完成的各种技术文件按项目阶段提交项目负责人审批后存入项目的公共文件夹。 研发中心主任负责公司所有项目进展监控，阶段评审和项目考核。

项目阶段工作是在项目批量生产三个月或6个批次后结束，项目负责人整理项目输入和各阶段的输出文件，向项目总监提出“项目验收评估申请”，由项目总监组织对项目的验收评估。

项目组长应在项目开始时即向公司网管申请在局域网内建立小组成员共享的项目公共文件夹。

5.7 项目策划

为确保项目符合顾客要求，项目负责人负责对开发过程进行策划。策划是通过两份计划来实施的，它包括： “项目计划”

“项目计划”07.03.WI.002由项目负责人根据客户要求按项目阶段制定，计划阐明或列出项目开发过程应开展的活动，并规定实施这些活动的职责和时间要求。随着项目的进展和顾客要求的变化，项目计划应及时调整。

“项目计划”以甘特图的形式张贴在项目公布栏。项目负责人运用PDCA模式进行监控和管理。 “质量计划”

“质量计划”07.03.WI.003是一份确保项目实现的质量策划文件，它规定了为实现项目目标要求所必需实施的程序、方法和相关的资源，以及实施这些过程的职责，尤其在采用新材料、新器件、新工艺、新方法时，必须制定。

该计划由项目负责人牵头，通过小组多方论证的方式展开策划，在项目1阶段完成。并随项目的进展进行修订。

5.8项目推进

项目按如下阶段推进：

5.8.1项目1阶段：确定目标和项目计划，产品方案设计

修定阶段计划 “项目计划”07.03.WI.002.

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