东航企业战略管理论文 (2)

2.3 外部因素评价矩阵

给外部环境分析得出的各因素设定一个权重，该权重表示相应因素对企业所在行业中取得成功的影响的相对大小性，取值从0.0-1.0，权重之和为1；再按照企业先行战略对各类因素的有效反应程度为各关键因素评分，范围为1-4分，由表现很差（1分），到行业平均水平（2分），到反应超过行业平均水平（3分），再到表现很好（4分）；最后每个因素的加权分数之和就等于企业的总加权分数。具体情况见表2-1。

从表2-1可知，东航总加权分数为2.56，说明东航在利用外部机会和回避外部威胁方面略高于行业平均水平，但仍然不够优秀。东航在立足三大航之一、稳坐中国市场这个机会上，表现出色，在民航安全得不到群众认可方面，表现得最不佳。

表2-1 EFE矩阵

关键外部因素 机会 1 人民生活水平不断提高 2 民航业在中国还处于发展阶段 3 民航技术不断发展 4 商务时代的到来呼吁民航业的发展 5 中国民用航空第十二个五年规划的提出 6 十一五时期我国民航服务能力快速提高 7 东航在中国已站稳脚跟 威胁 1 飞行成本提高 2 民航体系并不完善 3 空管系统不健全 4 民航安全并没有得到群众认可 5 国内实力相当的竞争对手 6 高铁逼停民航 7内外受制难以扩展 0.14 0.13 0.02 0.02 0.1 0.09 0.02 2 3 2 1 2 2 2 0.28 0.39 0.04 0.02 0.2 0.18 0.04 0.06 0.19 0.03 0.04 0.03 0.03 0.1 3 3 2 2 2 2 4 0.18 0.57 0.06 0.08 0.06 0.06 0.4 权重 评分 加权分数 合计 1 2.56 2.4 公司外部竞争态势分析

选取国航和南航作为东方航空的主要竞争对手来加以分析各自的竞争力水平，原因如下：三者是中国国有航空公司三巨头，势力相当，平分秋色。

采取方法是外部竞争态势矩阵（CPM），首先确定影响竞争力的关键因素，根据各因素对公司成功的影响的相对重要性，对其赋权，再根据各公司表现情况进行评分，具体情况见表2-2。

从表2-2中可以得知，从长远发展来看，中国国际航空的综合竞争力较强；南航、东航次之，且与国航差距较大。在人才储备与培优、民众青睐方面，东航较差，但东航在与机票代理商的合作方面表现较好。

表2-2 CPM矩阵

关键因素 1 机票价格竞争力 2 资金募集能力 3 以服务为公司理念 4 一级城市布点 5 二、三级城市布点 6 人才储备与培优 7 与机票代理商合作 8 进行差异化竞争（发展区域差异化） 9航班准点率 10 民众青睐指数 总计 权 重 东 航 评分 加权 分数 国 航 评分 加权 分数 南 航 评分 加权 分数 0.375 0.05 0.45 0.15 0.15 0.1 0.1 0.3 0.2 0.3 2.175 0.125 3 0.025 3 0.15 0.05 0.05 0.25 0.05 0.1 0.1 0.1 1 2 3 3 1 4 3 2 1 0.375 2 0.075 4 0.3 0.15 0.15 0.25 0.2 0.3 0.2 0.1 2.1 2 3 4 3 2 3 3 4 0.25 3 0.1 0.3 2 3 0.15 3 0.2 2 0.75 4 0.1 0.3 0.3 0.4 2 3 2 3 2.85

3 公司内部环境分析

罗波特·格兰特（Robert Grant）在论述内部分析对企业战略管理过程中的重要性时说，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础[。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息技术、研发（创新）等方面分析影响公司在行业中地位的关键因素，并分为优势和弱点两方面加以阐述；最后运用IFE矩阵法评价公司内部状况。

3.1 优势

3.1.1提出“满意服务高于一切”的企业精神

东航一直以“满意服务高于一切”的企业精神致力于为旅客提供更好的服务。曾三次荣获中国民用航空总局颁发的飞行安全最高奖“金鹏杯”。2000年东航运输服务系统通过了ISO9002质量保证体系的认证。中国东方

航空股份有限公司自成立以来创造过全国民航服务质量评比“五连冠”纪录。获得美国优质服务协会在世界范围内颁发的“五星钻石奖”。

3.1.2 多销售平台与代理业务

东航致力于与阿里巴巴、腾讯、去哪儿等电子商务公司合作，共同打造电子机票平台，极大方便了顾客的购票，在网银日渐普遍的现金，订机票只要点几下鼠标，敲几下键盘就能完成。同时东航积极发展代理商，增加宣传与销售途径，以增加客源。

3.1.3 积极转变发展方式

东航以科学发展观为引领，转变思想观念、创新营销模式、密切协作关系、整合缩短产业链、重组东航上航、优化资产结构、提升能耗效率，面落实“以业绩论英雄”理念，将改革的重点放在选人用人、管理人员队伍建设、管理人员多纬度考评及市场化人才引入机制等上面。东航准确把握科学发展观内涵，总结科学发展规律、企业发展规律、行业发展规律和自身发展规律，并针对行业“高投入、高技术、高风险、高敏感度、低盈利”的“四高一低”特点，理清发展思路，破解东航发展难题，构建发展的战略目标。

3.1.4 依托中国最发达的地区

东航的总部在上海，并在武汉、西安、合肥、昆明等地设立基地分公司，立足于中国最发达的长三角地区，不论是市场客源还是技术支持、政策扶持，都有着与生俱来的巨大优势。

3.1.5 与国内外众多航空公司广泛合作

截至目前，东航已经和上海航空、中国联合航空、日本航空、大韩航空、中华航空、华信航空、西班牙欧洲航空实现了代码共享，并展开广泛合作，大大提高了东航的硬实力。

3.2 弱点

3.2.1 公司人员流动多

东航内部人员并不稳定，跳巢现场经常发生，说明东航在人事管理上存在极大的问题。“东航飞行员集体返航事件”就是深刻的写照。

3.2.2 服务水平与同行业相比稍逊

东航的地面服务和客舱服务仍达不到顾客满意的水准，经常发生乘客对航空公司的投诉事件，是报纸上的常客，以至于许多坐过东航航班的人都在说，“下次再也不坐东航的飞机了”。

3.2.3 并不良好的安全记录

1993年4月6日：东航一架麦道MD-11（B-2171）从北京经上海至洛杉矶的MU583航班在美国阿拉斯加州阿留申群岛南约950海里的太平洋上空飞行时，前缘缝翼伸出，飞机急速翻滚、跌落和上升数次，高度下跌了5000英尺。此次事故造成两名乘客死亡，149名乘客和7名机组成员受伤。

事故中飞机结构没有受损，但机舱内饰受损严重。1993年10月26日：东航一架 MD-82 (B-2103) 执行由深圳至福州的MU5398航班，于降落福州机场时冲出跑道坠毁，机身断开三截，机上80名乘客中有2人死亡。1998年9月11日：东航一架 MD-11 (B-2173) 客机执行上海飞往北京的MU586航班，于上海虹桥国际机场起飞后因起落架失效被迫折返上海虹桥机场，事件中无人受伤。2004年11月21日：东航从包头到上海的MU5210航班，一架小型客机CRJ-200(B-3072)（并购之前云南航空）在起飞一分钟后坠毁，机上53人全部罹难。

3.2.4 排班混乱

由于东航每天安排了大量的飞行任务，所以易造成飞行员疲劳驾驶，严重影响飞行安全，且一架飞机从早上到晚上都要飞，如果早上的航班延误了，那么晚上的航班就一定会延误，影响了工作人员的积极性和乘客的心情。

3.2.5 总公司对兼并重组公司的战略失误

东航兼并西北航空，联合重组云南航空、上海航空后，并没有对这些原有航空公司的飞机、人员进行科学调控。如把原航空公司的精品航线直接调入东航旗下，把骨干人员调至公司总部上海中心，把新飞机调至总部换掉旧飞机，很大程度上影响了被兼并重组航空公司人员的积极性，说明了东航内部管理的失调。

3.3 内部因素评价矩阵

给上述分析得出的各因素设定一个权重（0.0-1.0），依据为各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小，权重之和等于1；再根据公司状况对各因素进行评分，1分代表该因素是公司的主要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。最后得出公司的总加权分数。具体情况见表3-1。

从表3-1可以得知，公司总加权分数为2.7，表明公司内部状况不错（2.5为状况好坏的分水岭）。公司的重要优势在于积极转变发展方式；公司的重要弱点在排班混乱和对兼并重组公司的战略失误这几个方面。

4 战略匹配和战略决策

战略匹配和战略决策包括了备选战略的制定和从备选战略中选择可行战略进行战略决策，以及最终得出公司采用的最适用战略。

4.1备选战略的制定

在备选战略制定的诸多方法中，选用SWOT矩阵，制定战略。具体情况见图4-1。

表3-1 IEF矩阵

关键内部因素 权重 评分 加权分数 优势 1 提出“满意服务高于一切”的企业精神 2 多销售平台与代理服务 3 积极转变发展方式 4 依托中国最发达的地区 5 与国外众多航空公司广泛合作 弱点 1 公司人员流动多 2 服务水平与同行业相比稍逊 3 并不良好的安全记录 4 排班混乱 5 总公司对兼并重组公司的战略失误 合计 0.1 2 0.2 0.1 0.2 0.3 0.2 2.7 0.05 3 0.1 0.2 3 4 0.15 0.3 0.8 0.15 0.3 0.05 3 0.1 3 0.05 2 0.1 2 0.15 1 0.1 1 1 由图4-1中得出根据不同的因素匹配，可以得出不同的战略，可以将之划分为SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

4.1.1 SO战略

SO战略是发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。根据提出满意服务高于一切的企业精神、积极转变发展方式、人民生活水平不断提高、商务时代的到来呼吁民航业的发展得出提高服务质量这一战略。同理得到其他2个战略。

4.1.2 WO战略

WO战略是通过外部机会来弥补内部弱点。根据服务水平与同行业相比稍逊和十一五时期我国民航业服务能力提高，得出提高服务水平，同理得出其他战略。由公司人员流动多、排班混乱、商务时代的到来得呼吁民航业发展得到优化内部管理的战略。

4.1.3 ST战略

ST战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。根据多销售平台与代理服务、积极转变发展方式、国内实力相当的竞争对手、高铁逼停民航得到推出廉价机票的战略。

4.1.4 WT战略

WT战略是旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。服务水平与同行业相比稍逊、国内实力相当的竞争对手、内外受制难以扩展得出发展多元化经营方式这一战略。

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