5.16伊利：奶业帝国的战略突围

伊利

伊利：奶业帝国的战略突围

从2002年起，根据我国政府对世贸组织的承诺：过去每吨售价2.4万元的奶粉，价格

下跌到了每吨1.5万元，并且到2004年，关税要降至10％～15％；另一方面，世界人均年

乳品消费量为100公斤，而我国目前尚不足7公斤。这一巨大的市场潜力吸引了几乎所有知

名的跨国公司来中国投资建厂。雀巢、帕玛拉特、安怡、多美滋等国外品牌以强大的资金为

后盾，以高品质的产品进攻中国市场

光明为了迎接挑战，在香港和巴黎上市募股筹资；三元也积极争取A股发行。在群雄

并起、战火连天的竞争中，内蒙古的伊利集团一马当先：2002年伊利集团的营业额达到40

亿元，在上市公司（除金融业外）100强中名列榜首。2003年上半年，伊利的主营业务收入

与净利润两项指标均居同行业第一。

立足草原 主动出击

伊利集团的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，家当只有41万元，是地地道道的“手工

作坊”。当家人郑俊怀看上了雪糕的良好前景，贷款10万元从上海订购设备开始生产 到

了1992年，它已成长为国家中型一档企业，并跻身于中国最大500家食品加工企业之列。

时值呼市市政府确立12家股份制改革试点企业，郑俊怀主动出击，使回民奶食品厂成为呼

市第13家。一年后，内蒙古伊利实业股份有限公司成立。此时，伊利在内蒙古已经成为行

业老大。如何走出去，成了伊利发展的核心问题。

由于技术原因，大多数奶制品企业无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的

格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还

是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，

谋子。”这个势就是全局，子就是部分。要想扩疆辟地、开拓市场，战略决定成败—从哪里

下“刀”成为伊利向外扩张的关键—“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定

战术。”经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳

四个城市作为桥头堡。

一、 试水武汉

武汉素有九省通衢之称，首攻此地，可以以点带面地启动全国市场。经过精心策划，伊

利投资50万元实施的“昭君回故里，伊利送真情”的营销方案拉开帷幕

在数日中，伊利集团反复免费投放伊利雪糕，密集度达到每10个武汉人就有一次品尝

伊利产品的机会。凭借着高品质产品的大面积覆盖，使武汉人自然而然地接纳了伊利。

二、抢占上海

上海作为长江三角洲的中心，是中国市场的制高点，上海人的精明和成熟使许多商家望

而却步。但伊利人清楚，要想成为中国乳业的第一品牌，就必须在上海抢占足够的市场份额。

可是，上海不但有中国奶业巨头光明，还有雀巢、和路雪、曼登琳等知名外国品牌，要进入

这一市场绝非易事。

伊利决定借船出海。通过收购上海闵行区不凡帝冷冻食品公司，伊利把这家意大利在上

海的合资企业改组为上海伊利爱贝食品有限公司。重组不仅包括冷饮生产线、制冷设备的采

购，在基建、配料系统、CIP清洗等方面也投入了巨资。更为有利的是，不凡帝冷冻食品公

司原有250家经销商，这个庞大的经销网络成了最有价值的资源。伊利经过对这250家经销

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