33. 工作分析是确定关于某种特定工作的性质和所需技能的一种程序。
34. 结构化面试：在面试前已有一个固定的框架，主试根据预先设定的问题清单（同一标准）控制整个面
试的进行。
35. 绩效考核是指：对人和事的评价（内涵）；有目的有组织的对日常工作中的人进行观察，记录，分析
和评价（外延）
36. 效度是指：有效性。指用人单位对应聘真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。 37. 人力资源规划—也称人力资源计划，是企业在不断的环境中为实现其发展战略、实现其目标对所属人
力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。
38. 晕轮效应：评价者因为受评价对象某一明显特征的影响而在其他项目上给予过高或过低的评价。 39. 沟通：是人际之间或群体之间传达思想、观念或交换信息，完成组织目标的过程。
40. 组织是根据员工所掌握的能够在工作中使用的技能和知识量，而不是员工目前所处的职位来支付工
资。
41. 人力资源开发是：国家或企业对涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会
性的启智服务。侧重点在于组织一切力量和资源，运用一切可以运用的措施，有效地开发全社会的智力。
42. 管理中激励是指：个体通过高水平的努力去实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些
需要为条件。
43. 冲突是指：两种或两种以上目标的互不相容或互相排斥。 44. 通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚），从而使该行为得到重复或制止的过程。 45. 人力资源管理指对全社会或企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘-录取-培训-使用-升迁-调动-退休的全过程的管理。
46. 企业文化是指：企业作为一个特殊社会群体的存在样式，它的生存和发展的方式，具体表现为企业整
体的思想、心理和行为方式，通过企业的生产、经营、组织生活的运营表现出来，其中，企业观念居于主导地位。
47. 信度是：可靠性程度，指通过某项测试所得到的结果的稳定性和一致性。
48. 个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性感觉。 49. 工作说明书是描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职条件的书面文本。 50. “3S模式”是指：战略、结构和制度。 三、简答题
51. 两者的联系：都是与人有关，代表了在人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。
两者的区别：
比较项目 管理视角 管理活动 管理内容 管理地位 管理重点 处理抱怨的方式 涉及部门
人事管理 以事为中心 多为被动反应 简单 处执行层 把人管住 救火型，事后处理 人事部门
人力资源管理 以人为中心 多为主动开发 丰富 处决策层 开发激活人能力 防患于未然，预防为主 全员动员
52. 两者的联系都是以人为研究对象。现代人力资源理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资
源理论的重点内容和基础，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论。两者的区别：
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比较项目 理论视角
人力资本 人力资源
研究内容 归属学科趋势
强调以某种代价所获得的强调人在生产过程中的生能力的价值，并且可获得更产、创造能力 大收益
投资付出的代价和如何收更广泛。分析人力资源形成，回 开发，使用，管理等规律 经济分析，投入产出分析 效益分析，作为生产要素的
经济分析
53. 人力资源是指：包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上以劳动者的数量和质量表示的资
源。人力资源的特征有：生物性、社会性、能动性、智力性、和再生性五个方面。
54. 人力资源管理的目标：实现企业目标。达到“人事相宜”，“人人和谐”
人力资源管理的内容：人力资源的获得（面试、选拔、招聘），选人；人力资源的发展（开发、教育、培训），育人；人力资源的鼓励（绩效评价、薪酬管理），用人；人力资源的维护（怎样留住人才），留人。
55. 人力资源开发：国家或企业对涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性
的启智服务。侧重点在于组织一切力量和资源，运用一切可以运用的措施，有效地开发全社会的智力。
56. 人力资源管理：指对全社会或企业的各阶层、各类型人员的从业人员从招聘-录取-培训-使用-升迁-调
动-退休的全过程的管理。
57. （1）不断变动的环境和战略需要人力资源结构的相应调整；
（2）企业员工队伍本身的不断变动；
（3）企业现有人力资源分布可能存在的不合理。
58. 明确目标和环境；弄清现有人力资源状况（人员数量，分布，流动比率等）；需求与供给预测；制订
总规划和因为物计划；控制和评价执行状况。
59. a 不要问带有提问者本人倾向的问题；比如“你一定…”
b 尽可能提问与过去行为有关的问题；一个人过去的行为最能预示其将来的行为。 c 提出行为性问题，让应聘者必须用其实例来回答；
比如：“举一个当你…的例子。”、“你有过…的经历吗？请讲述一下。” d 避免提出引导性问题，如“你不介意加班，是吗？”
60. 提高人的素质；提高企业效益；有利于人员的职业生涯的设计与发展；是建立优秀企业文化的重要手
段.
61. 学用一致，理论联系实际；按需施教；严格考核和择优奖励；成本效益原则。 62. （1）、直接主管人员（2）、员工的同事（3）、工作绩效评价小组（4）、自我评价（5）、直接下属（6）、
顾客（7）、全方位评价
63. （1）、动员、教育员工认识考核的重要性（2）、进行职岗分析（3）、制定评估原则，比如：定期性，
制度化，可行性等（4）、明确限制性因素，比如：法律，组织内部特点等（5）、明确考核内容（6）、选用考核方法（7）、考评结果的统计分析和公布（8）、总结、改进和强化。
64. （1）、事先作好面谈准备工作（2）、对优点表示赞赏（3）、应解释评估结果（4）、避免指责，注重解
决问题（5）、改变行为而非个性（6）、重点在于如何改进未来的工作绩效。
65. （1）、信息网络中的地位决定了个体在组织中的权利；个人在组织中的权利实质上取决于他在组织信
息沟通中的地位以及其所处理信息的重要程度。（2）、激励员工；（3）、满足个体的心理需求，改善人际关系；（4）、为个体与组织决策提供必需的信息。
66. （1）、完善表达能力，深入了解沟通对象。（2）、主动倾听意见，建立有效的倾听习惯。（3）、建立坦
率和信任的人际关系。（4）、调整信息沟通的网络和控制信息流程。
67. 冲突的积极作用：提高决策的质量；创建竞争氛围提高效率。
冲突的消极作用：消耗资源；影响员工的心理健康和人际关系。
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68. 企业文化的显性内容：（！）企业标志（2）、企业环境（3）、规章制度（4）、产品、服务文化；
企业文化的隐性内容（1）、企业哲学（2）、企业价值观（3）、企业精神
69. 日本企业文化的特征：
（1）、以“人”为中心，强调尊重人、关心人。“和亲一致”；团体主义；以“人”为中心的经营模式：建立终身雇佣制、年幼序列制和企业工龄制。
（2）、经营即教育。 （3）、重视组织风土建设。 （4）、禀议制
70. 美国企业文化的特征：
（1）、以个人主义为核心 （2）、利润第一 （3）、倾向于“管理硬件”； （4）、契约和竞争的人际关系 （5）、个人决策作用大。
71. 运用心理定势；重视心理强化；利用从众心理；培养认同心理；激发模仿心理；化解挫折心理。 72. （1）、养老保险（2）、医疗保险计划（3）、人寿保险（4）、意外保险（5）、住院现金及手术费保险（6）、
政府医疗计划（7）、企业医疗计划（8）、生育费用（9）、住房公积金（10）、失业保险（11）、经理医疗保健（12）、学费报销（13）、休假制度（14）、员工服务
73. 一般来讲，工作分析的程序有以下几个步骤：
（1）、确定工作分析的目标。也就是确定工作分析资料的用途。
（2）、确定工作分析的执行者。工作分析者应有人力资源管理专家、管理层、员工三方面的人员组成，并经过相关知识的培训才能进行。
（3）、选择有代表性的职位来进行分析。 （4）、收集工作分析所需的资料。这是工作分析的关键环节，需要收集的资料包括员工的在职活动、员工行为、工作状况、必备条件等
（5）、让任职者及其直接上司认可所收集的资料。 （6）、编写工作说明书和工作规范。工作说明书以书面的形式描述工作中的活动、职责以及与工作有关的重要因素。
74. （1）人员绩效管理是人力资源发展的竞争和激励机制。
（2）组织通过人员的绩效管理，可以与公务人员进行不断的沟通管理的目标和目的。
（3）人员绩效管理有助于促进组织成员的发展。首先，绩效评估可以发掘公务人员的潜能。其次，可以加强公务人员的自我管理能力。
（4）人员绩效管理是人事决策制定的重要基础。
总之，在绩效管理中，我们重视的是，绩效管理既是一种奖惩分配机制，也是一种极有效的沟通和反馈机制。
75. （1）、薪酬的管理，最根本是对劳动效率的管理；
（2）、金钱的作用是有限的； （3）、不要忽视员工自我激励的能动性； （4）、薪酬管理与绩效考核密切相关； （5）、薪酬管理应随行业而变，随企业而变； （6）、薪酬管理与企业文化相得益彰； （7）、竞争使薪酬管理充满活力。
四、论述题 （略）……
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