马明哲在平安金融学院的讲话 (8)

“胜者非我莫属”的气势，无论遇到多么强大的对手，即使对手已经率先进球得分，曼联的球员从不会就此放弃，必定全力以赴把赛势扭转过来，决不服输，奋战到赛时最后一刻。

如果平安上下也有这样的气势和斗志，那平安的战斗力之强，势必无可匹敌，所向披靡。我们在平安文化内涵体系的发展观中，还要补充丰富两个字——领先。我们要让追求领先成为全体平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我们公司从上到下，凡事要以是否领先作为标准。我们必须在制定战略和计划时，就以领先为最核心的目标：我们在选择人才、配置资源时，要以是否有利于实现领先为基本原则；我们在问责考核时，要以是否达到或接近“领先”为核心评判标准。而每个单位、每个机构的一把手，都必须身先士卒，一定要建立起“我们一定能够战胜对手”的信心和决心，然后层层推动自己的团队追求领先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越对手，实现领先。

制定并实现领先的战略

接下来是领先战略。平安的战略目标非常明确，就是建立以“一个客户，多个产品”为导向和核心的金融服务架构。

随着社会经济的发展，居民收入的日益增多，大家需要更丰富的理财工具。然而，金融产品的日趋复杂，以及人们生活节奏的日益加快，使消费者的时间和精力都非常有限，不会再像过去一样，到银行、证券、保险公司，逐个解决自己那么多的理财需求，市场急需建立一种能够帮助人们以最便捷、最全面的方式，一次性满足所有需要的服务体系，而当代日新月异的IT技术，也为实现多元化、一站式、最便捷的综合金融服务提供了强有力的技术支持。与此同时，即将全面开放的中国金融市场门外，综合经营已成为全球金融业的发展趋势，各大跨国综合金融服务集团对中国市场垂涎已久，他们拥有非常深厚的综合服务技术和经验，建立起了强大的服务平台，如果我们不顺应国际金融业发展趋势，提前部署战略，尽早建立起中国自己的综合金融服务集团，一旦国门完全打开，民族金融业将面临一场生死攸关的巨大挑战。

相比之下，目前，我们的业务结构发展是不平衡的，必须在保持主营业务稳定健康发展的同时，在银行领域取得重大突破，未来5年内，我们会建起以保险和银行为业务核心的金融体系，未来10年内，我们将建成以保险、银行、资产管理三个支柱为核心的金融服务集团。

实现领先战略的核心就是“市场对照基准原则”。首先要在市场上找到有挑战性的比较对象。每一项业务，每一项机构，都与市场上最好的竞争对手比，如果没有合适的可比对象，就与我们自己过去的成绩比，自我检讨每年进步了多少，提升了多少。其次要设定比较范围，第一步先与国内市场比，接着再与全球比。第三步是确定比较内容，比品质，比利润；比速度，比规模；比份额，比成本；比产能，比绩效。最后是比较时间，就象我们现在，每年制定三年滚动计划，各项指标要求逐年都有提升。

对我们每个经理、每个员工来说，要将与市场、与竞争对手、与自身的比较，落实到每年的问责指标，每个月、每一天的工作中去。对公司经营来说，平安必须遵守五方面的铁律，大家在去年的全国工作会议上已有所了解，今天我们再做一次强调：

第一是利润增长，也就是集团每年利润增长必须大于等于5%，单位资本回报要大于等于15%，利润增长速度必须大于业务增长速度；

第二是业务增长，就是业务增长速度必须大于行业增长速度，业务增长速度大于成本增长速度，市场份额逐年提升；

第三是经营成本，要求平均成本率必须低于行业平均水平，人力成本率要低于行业平均水平；

第四是人均产能，要求销售人员人均效益和人均产能足够实现逐年提升的目标；

第五是业务品质，我们要让业务规模和品质逐步提升。 讲完文化与战略，接下来，我们谈谈如何打造领先的人才队伍。 打造领先的人才队伍

打造领先团队的关键和基础，是造就一个良好的文人环境，吸引和保留人才。如何才能吸引优秀的人才留在平安呢？

首先，我们必须建立起一个强大的吸引和保留人才的基础，就像公司内部一直很流行的一句话：“成就感、开心与合适的收入”。这可以从“事业留人、感情留人、待遇留人”这三个方面来理解：

“事业留人”，也就是让每个平安人能从工作中获得事业的成就感，我们在平安能够得到实现个人价值、发挥个人才干的平台；“感情留人”，就是让每个平安人都能够感受到公司对他的尊重与关怀，让大家从进入公司的那一刻开始，在一路成长的过程中，都能接受公司的爱护和帮助；“待遇留人”，就是让每个平安人都得到合适的收入。

其次，我们必须创建一个良好的机制，让优秀的人才脱颖而出。平安自成立以来，一直在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。近年来，公司推行了问责制，是为了更好地将大家的个人目标与公司目标相结合，长期目标与短期目标相结合，建立一个公平、公正、公开的，以市场为导向的绩效考核体系，更有效地发挥三大机制的作用，让优秀人才获得施展聪明才智的机会和舞台。

要实现这两上目标，我们主要有三方面的措施：

首先是员工培训，为员工提供行业最好的培训，建设好、经营好平安金融学院。平安金融学院的核心使命，是将知识转变为员工的价值，始终保持员工的职业素质和专业技能处于行业领先水平。

第二个措施是调整结构，用科学的方法配置人才，进行人员文化结构调整。我们将用五到八年时间，使公司后援服务人员以职业高中毕业学历为主，而高学历人才将集中在重要管理岗位和核心技术岗位，实现人尽其才，让合适的人干合适的事。而且，这样我们可以在保持公司整体成本优于市场的同时，不断提高大家在同类市场的薪酬优势。

第三是后援集中，我们利用现代科技提升人员效能，降低单位人力成本，建立长期成本领先优势。

最后，我们要谈的是领先平台。 构建持续领先的平台。

随着国际市场竞争格局的不断变化，与市场竞争激烈程度的加剧，在未来的竞争中，要取得不受威胁、不被动摇的市场地位，必须从目前单个核心要素的对抗，转为整体平台之间的竞争。可以说，一个企业，“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。如何理解这句话？当企业规模还小，或是还处于创业阶段的时候，往往是个人英雄主义对企业的发展起到了核心推动作用，创业者的拼搏使企业能够在市场竞争中生存下来，取得短期而较小范围的成就，可称为“小胜”；当企业发展到一定规模，要在竞争中取胜，就不能再靠个人，能否在瞬息万变的市场上抓住宝贵机遇，决定了企业的成败，机遇能使企业取得中期的业务提升，称为“中胜”；但是，当企业成长为更大范围内的大型企业，优秀个人、发展机遇这些成功因素已经不再发生决定性作用，要保持长期稳定的增长，就必须建立起强大的平台，在确保不受人为因素、社会环境因素影响的条件下长期领先、稳健发展。就金融行业而言，在本国同以单一产品“一招鲜、吃遍天”的经营方式，依靠的是单一方面的优势，在小于百亿的规模平台上，也许能取得一段时间的领先，但绝不适合我们。平安已经跨上了千亿级的竞争平台，要向更高更大的平台进发，承受万亿级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团，必须从打造成功要素，尽快转变到构筑强大领先的平台，依靠全方位的优势，保持持续的领先。

那么，如何建立领先的，能与国际跨国公司相抗衡的平台，这是我们今天要认真探讨的重点之一。

在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台，把制度平台作为我们的核心竞争力，不断提升和完善；加快建立以客户为中心的组织平台，发挥集团协同效应，为客户提供多元的综合金融服务，有效提升销售队伍素质与产能，促进业务单位快速、均衡发展，建立领先的业务平台。

首先，我们建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。平安的制度建设，是依照全球最佳典范，促进公司运作标准化、流程化的过程，在制度化的过程中，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。提升执行能力的重点，是在不断强化个人与组织专业能力的同时，注重细节，将集团战略在自己的工作中贯彻到位。公司从2003年推行制度化建设后，大家有了很大进步，从以前“多说少做”，到现在的说了就做、令行禁止，在执行力度、动手能力、注重细节等方面有了比较明显的改善，但还需要继续努力。

我们认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职，当各位在任期间，能够根据公司制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标，这样的经理人，才是真正胜任的经理人。

说到这里，我想和大家分享两个和制度化有关的故事。

第一个故事，是关于我们的用人制度。曾经有位领导的孩子被推荐进了平安，第一年表现不好，考核得了一个“需改善”的评语，谁知第二年还是没有进步，他所在的部门只能按制度，配合人事部解聘了这名员工。在此我建议大家，如果有亲朋好友希望我们帮忙介绍他们的孩子到公司工作，千万要向他们说清楚公司的竞争、激励、淘汰三大机制，让孩子做好心理准备，进公司发展要凭真材实干、勤奋刻苦，否则你“护得了一时，护不了一世”，本来是好意相助，到头来却结下了不愉快，开罪了朋友。

第二个故事关于理赔制度。北京某家银行的领导，有一天打电话给我，说他的亲戚车撞了，车是在平安投的保，北京分公司的理赔和修车的费用差了好几千元。这位领导希望我跟机构的同事说说情，通融一下给全赔了。我心下一想，如果我向产险领导说情，总公司领导就会通知北京分公司，北京分公司的领导还要吩咐理赔部门，这样层层往下传达，其结果，无非是以后但凡有领导要求通融赔付，谁都可以为人情破例，我们的制度就形同虚设。于是，我对这位银行领导说，我们公司的制度，我也左右不了。不如我个人给您的亲戚补上这些差额，效果也是一样的。这位领导一听很有意见，后来我们和该银行的合作项目整整拖延了一个多月，但这个代价换来的是我们制度的严格执行，是绝对正确的。大家如果有朋友想到平安投保，建议你们要告诉朋友，平安是一家非常注重信誉的公司，该赔的平安一定会照制度、照额赔付，但是如果寄望于平安因为人情而违规通融赔付，那还是请他另投他处。

第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。公司将按照集团奥林匹克工程的目标计划，加快建立客户平台，渠道平台，产品平台、后援平台。 同时，集团正在考虑构建全球化发展的平台。去年十月份，我接受三星生命社长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星认为，一个企业发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，三星用五年半时间，使该集团的海外资产达到总资产的40%。我们由

此受到启发，目前集团正在考虑走出中国，收购海外资产，实现资产全球化、发展全球化。

发展的全球化还可以为公司带来国际一流的先进技术。去年，联想集团收购了IBM的PC业务，在全球范围内引起震动，联想将该部门的生产基地移到中国，美国部分负责技术研发与市场管理等其它核心职级，联想的PC项目不仅是个很好的投资，还为公司引进了国际一流技术，而且实现了全球化的发展战略。 也许同事会问，这对平安来说，是不是想得太大、太多了？当然了不是！平安拥有的两大优势，为未来的全球化发展战略奠定了坚实的基础：

一是我们的产险、寿险等业务，已经为公司积累了大量的客户资源和业务基础，集团化经营使平安能够实现充分的金融协同效应，向客户销售多种金融产品，提供多元化服务；

二是我们通过海外上市，募集了近二百亿的富余资本，十八年来的快速发展，使我们积累了数千亿的公司资产和利润留存，这些资金成为我们大展全球化投资宏图的丰富资源和强大后盾，与其它行业比较，这也是保险行业经营的一大优势和特点。

如果我们能够在发展“一个客户，多种产品”战略的同时，将投资和我们核心经营业务紧密结合起来，实现全球化的资产配置，大幅提升金融产品的竞争力，我相信，再过十到二十年，我们一定能够与汇丰、花旗在国际舞台上一决高下。

第三，我们要建立坚不可挫的业务平台。正如我们一再强调的，平安的目标是成为国际领先的综合金融服务集团，在业务上的“国际领先”是什么？像我们前面所讲的，那就是成为市场的主导者，拥有最大的市场份额，最强的盈利能力，以及不可挑战、不受威胁、无法撼动的市场主导地位。

结合我们的万亿市值目标来理解，市值的领先是平安整体领先的重要指标。市值的领先需要规模庞大的利润，如果要实现万亿市值，按照市盈率为30倍计算，我们必须创造出333亿的利润；如果市盈率是25倍，则要有400亿的利润；当市盈率是20倍时，则需要500亿的利润。我们如果能一直坚持高达30倍的市盈率，那么十年后，我们的利润增长正好十倍。但要长时间保持这么高的市盈率是极为困难的，因此我们所需要的利润规模远比333亿要庞大，如此巨额的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速均衡发展，为集团做出最大贡献。

但是，我们必须看到，目前平安的发展并不平衡。

从业务系列的比较来看，2004年，寿险贡献利润占到集团总利润的92.2%，产险贡献为7.4%，信托、证券、银行三项业务的贡献合计小于0.5%；收入构成上，99%来自国内业务及投资收入。而我们的目标，是到2014年，使寿险

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