企业员工绩效评估与薪酬管理 (2)

没有实质的帮助和支持。将传统的认识考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。

四、从事绩效评估的主体

谁来从事绩效评估？按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效。上级主管作为唯一的评估者评估固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。首先，由于员工的工作绩效，只有他的上级主管才能评估，因此上级主管的主观判断很容易影响绩效评估的结果；其次，上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握对员工进行绩效评估的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前；第三，上级主管作为唯一的员工绩效评估者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评估结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证；第四，在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评估绩效的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了三百六十度绩效反馈的新概念。

（一）360度绩效反馈

360度绩效反馈，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。如图2。

上级主管 客户或服务对象 被评估者 相关同事与合作者 下属 图2 360度绩效反馈关系

在图2显示的360度绩效反馈关系中，每一个接受绩效评估的员工，他的绩效需将来自上级、下属合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评估。在这四对关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评估者的工作绩效是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助？作为上级主管，对被评估者的绩效与发展，

5

有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评估者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评估者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评估者的的评估意见得到有用的信息反馈。下属与被评估者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评估者的领导能力如何？是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评估者的评估。在客户或服务对象与被评估者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务并从中获得应有的利润。因此被评估者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评估者作出评价，并且反馈给企业的有关部门。

360度绩效反馈，提供了员工绩效评估中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为员工绩效评估工作的一个进步。但是，在员工绩效评估中运用360度绩效评估方法也有一些限制。例如，360度绩效评估的工作量很大，相应的评估成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度绩效反馈法来评估员工的工作绩效，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度绩效反馈法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评估绩效时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评估中，上级主管也可能作出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级作出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度绩效考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证绩效评估的信度和效度。

（二）企业高层领导对绩效评估工作的管理

员工的绩效评估，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业的绩效评估工作具有重要的作用。企业高层领导对绩效评估工作的管理，并不是具体地去指导企业的绩效评估工作，那是人力资源部门和职

6

能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工绩效评估所要从事的管理主要体现在：（1）让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求；（2）创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效；（3）主持制度企业的绩效管理方针、政策和体系；（4）任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工作。

第二节 绩效评估的过程

一、绩效评估的程序 （一）绩效评估的准备 绩效评估的准备工作包括：

（1）制定绩效评估的计划。包括确定在什么时候进行绩效评估，绩效评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，绩效评估所需要的各种资源、绩效评估打算采取的方法等等。

（2）确定绩效评估人员。包括确定负责绩效评估的班子及其成员，聘请绩效评估专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效评估工作等等。

（3）准备绩效评估的条件。包括准备绩效评估的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备绩效评估所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。

（4）公布绩效评估的信息。即让企业与员工就绩效评估问题在思想上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效评估。

（二）确定绩效标准

绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效评估后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效评估中，必须将员工期被所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行评估。确定绩效标准对绩效评估业说，具有重要的意义。首先，没有客观的绩效标准，评估者就无法客观地对评估者作出正确的评估；其次，如果绩效标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价；第三，适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进步监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。

为使绩效标准科学、有效、适当，在制定员工绩效标准时应当考虑以

7

下几个方面：

（1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。 （2）可测量性。即标准应该是能够测量的。

（3）可达性。即绩效标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到，那么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。

（4）目的性。即绩效标准必须符合企业或部门的整个发展目标。 （5）时间性。即绩效标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。 （三）绩效评估

对员工的绩效评估，一般分为员工自我评估和由评估者对被评估者进行评估两方面。

1、员工自我评估

由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我评估，填写述职表，或者写出自我评估小结等。

2、评估者对被评估者进行评估

评估者可以是被评估者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评估委员会等专门的员工绩效评估机构。在采取360度绩效反馈方法时，还会有被评估者和下属、同事和客房等作为评估者来参与对被评估者的评估。但目前一般还是由被评估者自我评估的内容，对照其绩效标准，在听取被评估者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评估意见。评估意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。

（四）绩效评估反馈

绩效评估反馈是将绩效评估的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可：二是绩效评估面谈。所谓绩评估意见认可，即评估者将局面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的评估意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。绩效评估面谈，则是通过评估和被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法；同时，评估者要就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评估者进行广泛的沟通。绩效评估面谈记录和绩效评估意见，也需要被评估者签字认可。

（五）绩效评估的审核

绩效评估的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评

8

估情况进行审核，处理绩效评估中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效评估后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效评估的审核主要包括，审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。

二、绩效评估的准确性

要客观、公正地评估员工的工作绩效，必须注重绩效的测量因素，这些因素会不同程度地影响评估者对被评估者的看法。

（一）效度和信度

绩效评估的效度，是指评估测量的准确程度。绩效评估的效度体现在，正确的绩标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数人力资源管理部门。一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评估项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同评估项目之间的等级设置或分数的设置，使绩效评估的测量合理、可靠。

绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度。绩效评估的信度体现在，对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。例如，对同一个被评估者在一定时期内进行两次以上的评估，其标准应当前后一致。这种一致性表明评估结果的稳定性和可靠性。同时，不同的评估者对同一被评估者的绩效标准也应保持一致。如果两个不同的评估者对同一被评估者的评估意见相差很大甚至截然相反，就说明绩效评估的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评估。

（二）造成绩效评估误差的因素

为了保证绩评估的信度和效度，就必须避免绩效评估中的误差。影响绩效评估，可能导致绩效评估的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。如图3所示。

9

搜索“diyifanwen.net”或“第一范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，第一范文网，提供最新资格考试认证企业员工绩效评估与薪酬管理 (2)全文阅读和word下载服务。