苏果物流配送中心运营模式探析

第 9章 苏果物流配送中心运营模式探析

苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，不仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序，维护消费者利益做出了贡献。

由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。

因此，应该深入剖析苏果超市在物流配送中心的资源利用程度如何？效果如何？如何进行改进？这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？本案例将以苏果超市物流配送中心运营为例，分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。

9.1 案例背景

苏果超市成立于 1996 年 7 月，2006 年网点总数 1,612 家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近 5 万人，实现销售规模达到 222.8亿元。继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，并跻身中国 500 强企业第 176 强。2006 年苏果的品牌价值评估达 21.38亿元，荣获“2006 中国 500 最具价值品牌”称号。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的 15 个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态 50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。

十多年来，苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。公司坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型的购物广场和社区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所，并精选20,000 种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，苏果积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣做出自己最大的贡献。

苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店以及平价店六种业态资源共享、优势互补。苏果超市以“中国苏果，百姓生活”为经营理念，以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺，以 “为顾客省钱”为价格方针，以“居安思危，不断创新，走自己的路，创苏果特色”为管理理念，以“团结、苦干、开拓、奉献”的精神提供“为民、便民、利民”的服务。公司的组织结构如图 9-1 所示。

9.2 案例陈述

9.2.1 苏果超市设计的供应链特点

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。

具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面： （1）统购分销，形成经济规模，降低流通成本 连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用；统一送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。 （2）减少门店的库存量，提高商品流通效率

配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。

（3）密切了连锁超市与供应商的关系

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。 （4）可以促进连锁超市业务的发展

配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专

心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。 9.2.2 苏果超市配送中心介绍

苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是座落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业——江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于 1998年按照苏果超市的发展规划组建，现在承担对叶菜类和水果类的加工与配送活动。二是在原有 6 万平米的基础上，苏果投资约 2 亿元建设的马群物流中心，占地面积 17 万平米，单体仓库建筑面积达 4.5 万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有 3,000 平米的信息综合楼，以及占地 4.7 万平米的配送分拣储藏库，8,000 平米的生鲜配送中心。新物流中心单品 2 万多种，年配送额 60 亿，年配送量达 4,300 多万箱，有效配送半径达 300公里。生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力 5 亿元。

配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备：

（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000） ，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。

（2）采用无线网络技术和手持 RFID 射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。

（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过 10 米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的 72 台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。

（4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。

（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车 60 多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆 管理系统，运用了车载 GPS 技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。

目前，马群配送中心为 1000 多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域 网接收门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单 24 小时内履行，物流服务半径超过 250 公里。配送中心的统一配送比例为 60%，其中加盟店中约有 30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005 年，配送中心日吞吐量峰值已突破 30 万箱，全年商品吞吐总额超过 70 亿元。

9.2.3 苏果超市配送中心的一般流程

苏果配送中心的一般流程如图 9-2 所示。

在图 9-2 中，A表示苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次经过集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后到达相应的连锁分店。

B 表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店的需货信息中的各项要求，经过储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最后送达各连锁分店，以保证各分店销售业务的正常开展。

C 表示对一些本地生产的商品，或者供应商可以直接送达各连锁分店的商品，可以不经过苏果的配送系统，利用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。对于那些实施 VMI 模式的商品，就是由供应商负责配送到各个连锁分店。这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同时也起到了节省流动资金、降低经营费用的作用。 9.3 案例分析

9.3.1 苏果超市配送中心存在的问题

调研发现：在苏果超市物流配送中心运营体系中存在一些问题，主要是由于物流配送中心是自建自营的，需要企业具有强大的经济实力和销售规模，才能保证配送规模效益带来的成本节约大于配送中心建设和运营造成的成本增加。从苏果超市物流配送中心目前的经营情况来看，短期内难以实现成本回收，利润中心的目标难以实现。尽管苏果超市物流配送中心技术先进、软硬件环境好，但整体的经营管理能力还比较低，缺乏相应的管理型人才，出现了设备闲置，空间资源浪费的现象。主要表现在如下几方面：

1、建设成本和投资风险较大

从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，苏果超市花费了巨大的资金和精力（苏果马群物流配送中心总投资约 2亿元），带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专

业知识的人才，将会带来较大的管理风险，一旦某个方面出现问题，都会影响物流配送中心的运营乃至影响整个南京地区各超市的供货和销售问题，为此苏果超市花费了大量精力进行运营管理，争取全面慎重地经营物流配送中心，以防出现漏洞，从而导致了投入大、成本难以短期回收的局面。

2、配送规模缺乏柔性，配送客户单一

苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，虽然配送中心的物流服务半径超过 250公里，但门店数量仅仅取决于辐射范围内苏果自身所拥有的门店数。从而出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。根据国外的经验，物流配送中心属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，只有当配送的门店数和配送规模超过盈亏平衡点时，才能盈利。物流成本降不下来，苏果在零售价格上的优势就难以充分发挥，长此以往就会进入压缩物流配送中心投资规模——物流成本进一步增加的恶性循环。

3、专业人员缺乏，员工素质不高

物流配送方面的人才匮乏，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用，一些先进的检测设备闲置，占用了空间，浪费了资源。如果希望更好地满足苏果超市的需要，就要不断地投入资金，购买先进的软硬件设施，培养高素质的运营管理人员，引进先进的信息系统。连锁超市的物流配送中心是与现代化经营管理相联系的一个概念，中国物流配送中心起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都缺少专业人才。公司每年计划招聘 300 名大学生，由于考察期比较长，能留下来的不超过 100 人。而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是中国超市物流配送中心建设中普遍存在的一个问题。

4、缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在

一个理想的物流配送中心运营管理体系应该建立在供应链管理模式上，应在信息共享基础上，实现以相互信任为支撑的供应链成员之间的互惠合作。苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。

5、缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低

目前，有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率降低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。

苏果超市物流配送中心运营的案例说明：一个成功的连锁超市物流配送中心不仅取决于过硬的基础设施和技术，而且很大程度上依赖于自身的内部条件和适用的外部条件，例如，企业的综合实力和资金状况、门店布局和规模、企业是否有高素质的物流管理和运作队伍、是否有技术发达的管理信息系统。还需要观察第三方物流企业能不能很好地满足客户需求，以及与供应商的合作平台情况，如条码技术、信息技术等。由于苏果是中国少有的自建大型物流配送中心的大型连锁超市企业之一，超市自身具有的秉赋和个性决定了在国内找不到可以模仿和借鉴学习的案例。为了能够获得更好的运营效果，苏果超市正致力于进一步改善物流配送中心的运营方式。

9.3.2 苏果超市配送中心运营方式的改进

通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，

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