案例讨论 (2)

务的安排极 其繁琐。

⑦装配车间需要按统一时间按台车配齐修理和加工好的配件，这样才能 按时组装成 一台完整的柴油机，缺一个螺丝钉都不行。但实际情况是，一方面配件积压，一方面组装停工。

⑧生产部门人员安排职责不到位，计划安排禾按最优的顺序；此外，他 们还承担转 运、交接的任务，并缺少相关记录。

⑨由于没有相应的记录，无法统计具体型号的机型修理完工时间，计划 没有了根据，造 成计划时常更改；同时也无法确定交货期，造成加班赶任务的问题。

⑩售后服务部门与生产部门发生矛盾，由于没有统筹安排，出厂的柴油机发生质量问题 时，售后服务部门为缩小“ 三包”损失，常常拿走用于正常生产的配件，造成生产计划的 混乱。

（11)由于没有详细记录，几乎所有的生产数据都缺乏真实性，造成生产周期确定不 了，销售部门没有可靠数据来源，而是凭估计与顾客随意签订交货期。

（12)从车间的生产管理人员到生产管理部门，已经习惯于口头传达各种生产指令，相反， 对各种文字性的生产计划安排当成象征性工作，从不对照生产计划安排与实际进度的差距，在他们心目中，估计是最精确的，但实际情况是：这个精度从车间到管理部门逐级递减、相互影响，最后，生产计划安排成了一纸空文。 由此，该咨询机构在分析了这些问题产生的原因后，认识到工厂的主管对生产过程重视不够，工厂整个氛围还停留在传统的生产方式上，虽然设备的添置改良在一定程度上影响了 人员的相应调整，但系统规划没有到位，即规模扩大了，但生产管理手段没有及时更新，从 而导致了目前生产计划和控制系统无法执行的现状。 针对该厂的现状，该咨询机构的方案要考虑可行性，如何分阶段、分步骤的建立生产计划与控制系统。

讨论题：

1.概括这个修理厂的生产控制系统的基本特点，说明该系统是怎样起作用的？

2.如果你想建立一个新的控制系统，需要哪些数据？

3.你的控制系统是怎样的？在该系统中生产部和各个生产组装车间各承担什么职责？

案例6：草籽娃娃

草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品。尽管现在才是1994年的7月中旬，可是从4月中旬开始生产以来，Seiger Marketing已经两次搬迁和扩 建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，现在的生产水平仍然使它们于安 大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。现在，一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商学院的新 近毕业生安顿.拉比和龙能.哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学 院同学本.瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到 10 万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的 库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法 的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。

当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜 爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约 8 厘米左右。在水中浸泡后，把草 籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿发。草籽娃娃主人 的创造力能够通过发型的变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的 花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作 通过 K-Mart,Toys R Us,和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到 7 月中旬， 有 10 万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。

草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时 工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球形体。操作员把球 形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼 镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载 盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵， 并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴马，画完后把它们放在一个 晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再 把它们装入便于运输的箱子里。为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃·韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充——1.5分钟；塑形——0.8分钟；制作眼睛—0.4分钟；构造眼镜——0.2分钟；涂染——0.25分钟；包装——0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时 班次按7小时计算实际工作时间。

讨论题：

1、按照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？如果一周生产七天， 一天三班，那么一周的产量能达到多少。

2、安顿从沃尔玛特接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将 产量提高到每天 4000 件。本应该如何处理？

3、尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有 15%的产品 要丢掉。假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现， 这对生产能力有什么影响？如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？

4、在作业过程的改进上，你能向本提几条建议吗？

案例7：“亚细亚”十年兴衰

1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家“仟村百货连锁店或转租他人，

或关门大吉。因事发突然，还引起了供货商及内部员工的骚动。当初设立在全国七大城市的 9 家“仟村百货”连锁店，如今只剩昆明的一家仍在营业。 而河南省内的连锁店，也只剩郑州南阳、漯河各有一家，且都将主要经营方式改 为“出租推位”，靠每个月收取一点微薄的租金艰难度日。4年前一日千里发展 起来的“亚细亚连锁经营”，如今又一日千里全面溃退，溃不成军，无处话凄凉。从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到如今“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，不暇自哀。在整个90年代的中国商业史上，“亚细亚” 都是不可或缺的一页。90年年代初，刚刚诞生的“亚细亚”，即挑起了一场 全国业界瞩目的“郑州商战”的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之哪里去—郑 州“亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营 业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老 师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!”“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人 咋舌。在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚”当仁不让地补上了这个位置。全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。 它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，“亚细亚”闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股有限公司，后又由王遂舟领衔， 组建了专门的零售管理公司—亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地 的省以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型的连锁店。 由于资产所有者的不同，河南境内连锁店仍以“亚细亚”为名，省外锁店一般称 为“仟村百货”。由于对“连锁经营”的概念只有粗略的、漫不经心的了解，这些“连锁店”个个生下来便水土不服处处碰壁。“亚细亚”只好还用经营郑州时学会的老招来 拆解、挣扎，而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。它不管 到哪里，都只管走自己的路。以前它的一些做法，在郑州赢得过一些称赞，于是 便四处套用，比如早上开门前的队列表演、琴台、幼儿托管站、男士休息厅等， 统统复制到了全国各地的“亚细亚连锁店”内。但这些“绝招”到了北京、上海、广州等地，却被人看成是“出洋相”。如广州的记者说：“在寸土寸金的商场内设置 170 多平方米的托管站、男士休息室、琴台等，造成劳动力和用地的浪费。 托管站在署假期间几乎快成了幼儿园。”广州“仟村百货”开业后，马上不惜血本，与本地商场打开了“价格战”。 之所以说“不惜血本”，是因为它并非有这个实力，也并非真的通过什么渠道降 低了费用，有条件打这个“价格战”。实际上它是宁愿不要利润甚至赔着本儿来 打一仗的。结果犯了当地商家的大忌，被群起而攻之，差点儿被掐断了货源。而 将广州“吉之岛”与广州“仟村百货”的价格竞争手段作对比，发现其中存在着 明显的差异：“吉之岛”选址找淡地，地价便宜，可以减少成本。“仟村百货” 选址找旺地(却也并非传统商业区)，年租金 3000 万元，每年 10%递增。“吉之 岛”靠内部挖潜降低成本，达到减价的目的；“仟村百货”在成本不降反升的时 候减价销售，其代价是直接减少了利润。这两家规模相差不大的商场，“吉之岛” 员工 450 名，“仟村百货”则达 2000 名。此外，“仟村百货”在购物环境上下 功夫较大，但无效劳动力太多，无效用地太大；“吉之岛”则引入了一种新的零 售模式——GMS(综合购物百货公司)，满足顾客“一站式”购物的需求。耐人寻 味的是“吉之岛”来广州开店，自有资金实力雄厚，而“仟村百货”则几乎全部 依靠银行贷款。

“亚细亚”原本规划“1994—1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达 500 亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。 第一批选中了省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放 射状，且放得很开，射得也很远。省外

选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。1995年底，开封亚细亚商厦开业那天，记者参加完开业典礼后，去另一家在当地也很著名的大商场逛，但见顾客 稀稀落落，营业员无精打采。当时，记者脑子里第一个念头是：“这家商场不是‘亚细亚’的对手!”紧接着出现的第二个念头却是：“对于‘亚细亚’来说，这恐怕也并非吉兆——今天没来这家商场的顾客，绝不会都跑到‘亚细亚’来，这只能说明开封市场没戏。一年后，开封亚细亚商厦成了省内4家连锁店中最先倒闭的一家。“亚细亚”对外地员工也始终有一份不信任。省外“仟村百货”连锁店的中层干部，几乎均从郑州派出；省内四家“亚细亚”连锁店的中层干部，也需到郑州实习相当长一段时间，感到放心了才让他们回去。各分店高层干部，则一律由原郑州亚细亚商场人士担任。由于“连锁经营”新知识尚不具备，他们的任务，便是在这些新店里不折不扣地推行原先的“亚细亚经营模式”和“亚细亚管理 之道”。北京、广州等地的“仟付百货”开业前后，还有过从郑州派遣近千名“子弟兵”的例子。“亚细亚”的“半军事化管理”方法，在广州实施时引起当地员 工的闹事；在上海，同工纷纷手持《劳动法》，向管理者据理力争；在北京，从郑州招募过去的几百名“子弟兵”竟然也集体罢工，高唱《团结就是力量》，要求减少工时，补发拖欠工资。集团配送中心成立后，更是迭经变更：先是在郑州后整体搬迁至广州；“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中 心”的作用，只能在各分店进货时，起“介绍厂家之类”穿针引线的作用。各分店与总部之间未实现计算机联网，仅有的交流手段是靠打电话、发传真及“领导 亲临视察”。各地的“亚细亚连锁店”开业时，无一不是锣鼓喧天，满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但在上海、广州、北京等地，这色厉内荏的“北方的狼”碰到的 却是华南虎、北极熊，以及狮子、大象这样一批重量级动物。大造声势的开业序 幕落下后，各地“亚细亚”连锁店便一蹶不振，只能蹲在那儿艰难地喘息了。1997 年3月5 日，王遂舟在40岁生日那天，宣布了辞职决定。随后，郑州亚细亚集团公司则取消了亚细亚商业经营总公司对其的经营权，全国各地的“仟村百货”连锁店及河南各地的店”如同多米诺骨牌一般，以平均每四个月一家的速度倒闭。

讨论题：

1、分析“连锁经营”的选址战略,对于零售业，选址主要应当考虑那些因素？ 2、如果亚细亚具有连锁经营的实力，你将为它制定什么样的选址战略？

北安市模具生产的组织

一、模具生产的特点

模具是属于单件生产，但可多次重复使用。如每套电视机外壳外壳模具可生产32万个产品，一套收音机外壳模具可生产140万个产品。要求加工的技术等级高。目前的工艺方法使粗加工由机械加工，精加工 则是依靠手工。

模具往往是某些新产品试制中的关键。如某电视机厂因模具不过关影响产品的交付，每小时所支付的利息相当于一台37cm(14\的彩色电视机的价格。

模具在生产中的作用与贡献。一副电视机壳的塑压模价格在5000元，每个产品分摊的模具费为0.015元；收音机外壳每个产品分摊0.03元；啤酒瓶 价格为0.18元，利润0.07元，每个瓶子分摊的模具费为0.01元。

二、目前现状（1984年）

1．全市机械、电子、轻工行业404个企业都设有模具车间（或工段、小组）。但这些企业模具生产能力的利用率仅在50%左右，本企业还可以为其他 企业提出各种劳务。

2．一般模具可自行解决，在一些关键与精密模具难以完成，还需向国外订购。据1982——1983年统计，该市向国外订购模具400余套，价值3273万美元。其中电视机厂购置一套外壳模具就需支付274万美元。但这些模具 中又可分为三种情况：

（1）国内生产在精度上不能满足要求，必须外购解决。

（2）不是完全不能做，只是部分工序加工不能达到要求。

（3）国内完全能够做，但需要开展厂际间的协作，可不必外购。这部分从套数上约占50%左右。

3．若利用外购模具的3273万美元，可以购置下列设备；坐标磨床45台（或加工中心35台）和数控仿形铣33台，或建立金属模具厂6个，或建塑料模具厂11个。

三、专业模具厂建立的体制问题

1．北安金属模具厂产值400万元，利润50万元，税后留利27万元，生产 发展基金仅7万元。塑料模具厂产值172万元，税后利润留成19万元，生产发展基金仅4.5 万元。由于各厂生产发展基金不足，难以对现有企业作较大的技术改造，又反过来影响承担更多的复杂精度高的模具的生产，不得不向国外订购。

2．模具生产中存在着广泛协助的需要，从原材料\\锻造到工序间的协作都有。但协作收费条较少，每小时只有3元，协作价格偏低。

3．模具加工属于辅助生产，与基本生产工人相比，模具工的奖金偏低，工人的积极性不高，加上外界以高报酬来招募，影响到模具工人队伍的稳定。

4．各企业都想要发展模具加工，但是目前资金有困难，从银行不易得到贷款，或货款利率偏高。

讨论题：

1．目前北安市模具生产的主要问题是什么？

2．如何从生产组织角度对北安市模具生产进行改革与改组，以解决各企业 生产任务不足，关键与精密模具又解决不了，新产品发展受影响的局面。

3．应该采取哪些技术改造、管理与经济方面的措施来改善这种局面。

4．如何加强模具生产工人队伍的建设、培训，并且从奖励等方面采取措施 以稳定这支队伍。

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