案例分析作业 (4)

机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。

“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可以将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。

可口可乐笑对挑战

虽然可口可乐公司并未完全占领办公市场，且百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司零售额增加了10%。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。可口可乐市场分析员发现，每盒平均8美元的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果表明：主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5盎司饮料，而不是百事公司的标准12盎司罐装饮料。

市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和售咖啡机一样好用。

结语

通过对“休息伴”市场潜力的大致分析我们不难看出，可口可乐公司也面临着一系列的问题。如可口可乐公司及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？

但是，可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动，占领这个上百万的目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。

[试析] 1. 2. 3. 4. 挑战？

在本案例中，可口可乐市场细分的依据是什么？ “休息伴”的市场细分为何能够取得成功？

根据可口可乐现有市场状况，你能否为其再细分出一些市场来？

在纯净水和果汁饮料盛行的今日，可口可乐的传统细分市场受到了哪些冲击和

可口可乐与百事可乐的争霸之战

被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。

可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。

百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。

百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实用户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁左右的少年儿童，他们对于老品牌忠诚度较低，具有叛逆个性，不喜欢和大人做同样的事。就在这时，百事可乐来到他们身

边，获得了他们的广泛青睐，市场份额持续增大。百事可乐公司的这种勇于开拓新目标市场的战略，就连其竞争对手们也不得不承认这是明智与果断之举。

针对这一不利局势，可口可乐公司于1985年宣布改变沿用了99年之久的老配方。而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新纪录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀起了轩然大波公司每天收到无数封抗议信件和多达1500次以上的抗议电话，抗议他们“背叛”了自己和忠实的顾客。这种情景当然乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是“百事”的最大机遇。于是，花费巨资做广告，企图吸引可口可乐的老顾客。然而，可口可乐公司面对可能失去市场的微机，于3个月后的85年7月10日决断宣布，恢复老配方的可口可乐生产是明智与果断之举，同时继续生产新可口可乐，双管齐下，一时间，新老可口可乐的销售都比上年同期上升8%，可口可乐公司股票每张上涨2.75美元。而百事可乐公司的股票却下跌了0.75美元，可口可乐大难不死，转危为安。

2.价格战

早在30年代，百事可乐便在世界上首次通过广播宣布：“同样价格，双倍享受”，将百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能卖到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首次价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过几次价格较量，但为了保持软饮料在各消费者心目中的地位，避免两败俱伤的局面，双方在价格上较量是相当谨慎的。

3.国际市场争夺战

可口可乐公司十分注重占领多种有利的国际市场。一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世界各国的大部分市场。可口可乐打入国际市场，通常运用“现地主义”策略，即通过批发方式由可口可乐提供给当地瓶装厂制造用的原液，美国总公司从各地瓶装厂建设到广告、巡回销售等，一切都提供必要的协作与援助。如日本的可口可乐公司，除最高管理层中几个美国人外，其余均为当地人。80年代初，可口可乐公司又利用中国改革开放之际，通过合资、合作等途径与上海、广州等地有关饮料厂联合生产，从而使可口可乐渗透到了中国市场。

百事可乐公司不甘落后。1977年以后，百事可乐在畅销于美国市场的同时，也在出口商努力寻找机会与可口可乐争夺国际市。1978年以前，可口可乐在印度市场上一直占优势，然而在1978年，可口可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出印度市场，给了百事可乐的一个难得的机遇。百事可乐采取了四条有力措施，击败了可口可乐试图重新进入印度市场的计划，进而取代了可口可乐公司在印度的市场霸主地位。这四条措施是：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。

4.促销战

百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目，百事可乐十分注重广告攻势。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起

吧！你是百事的一代”。使这一观念更明确风行，大大影响了年轻人的观念。1974年得克萨斯州的“百事挑战”让对手非常恐慌，他们利用消费者对两种未标明品牌名称的可乐进行盲目测试，测试结果表明，偏爱百事可乐与可口可乐的受测者比例为3:2。百事可乐利用测试过程中拍成广告影片大肆宣传这一结果。他们还不惜重金邀请当代知名摇滚歌星麦克杰克逊，电影演员比例克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新一代人。到1985年，百事可乐的广告费就已达4.6万美元。

可口可乐自然丝毫不逊，凭着老字号招牌及雄厚的实力，他们在广告和公关等促销方面颇具手段。从广告上来看，可口可乐策划很周密，既有永恒的基本主题，“喝可口可乐吧！”，又有不同时期和地域中的变换主题。比如，有一次，广告主题是透过活泼动人的小调唱出：“常令你欢喜，令你最愉快。”宣传顾客喝了可口可乐会有愉快的感觉。后来，主题又换为“倍添情趣”。1979年，可口可乐公司又通过广告代理商麦伊广告公司希望换一个新主题。经过反复推敲，与现有的可口可乐广告的共同成分是：可口可乐的饮用者都满面笑容。不必再对这项产品作进一步的夸张宣传，寻找怪异招数，新主题只需清楚说明有使人们的生活多增一些情趣就可以了，所以就提出“喝一口可口可乐，你就会展露笑容”。的广告主题。可口可乐，这种基本主题与变换主题相结合的适度广告宣传宗旨，取得很大成功。在公共关系方面，1980年的莫斯科冬季奥运会上，百事可乐公司准备充分、行动敏捷、宣传得法，因而盈利超过“可口可乐”三分之一，由此名声大噪。可口可乐公司为报这一箭之仇，在洛杉矶奥运会上不惜重金，以1300万美元的巨款，买到了“奥运会专用饮料”权，成为赞助费最高的一家。

30年代开始的可乐大战，当然还会持续下去。引人注目的是，几十年来，“战争”双方都各有千秋，很难区分胜负，至少到60年代，可口可乐还明显占着优势，1960年占有率比例为2.5:1，但在以后的岁月中百事可乐却通过良好的策略，巧妙的市场营销方式，提出了更为有利的挑战，使两家的差距逐步缩小，到1985年“可口”与“百事”的市场份额比例拉仅为1.15:1。

[试析]

百事可乐在向可口可乐的挑战中运用了哪些竞争手段和策略。

百事可乐与战斗机

约翰·伦纳德是美国西雅图市一个学经济的大学生，今年21岁。1995年10月，他在作学期论文的时候，被电视里正在播放的一条广告吸引住了：电视上，美国的著名饮料生产上百事可乐公司正在宣传该公司的集点活动——百事可乐的忠实消费者只要收集到特定的点数就可以获奖，80个点可以得到一件T恤衫，400个点可得一件牛仔茄克。这条广告中最吸引人的时结束前的那段：一个13岁的百事可乐迷驾驶一架AV-8B鹞式垂直起落战斗机飘然而下，降落在他读书的中学里，自驾驶舱中一跃而出，从惊呆了的老师们面前大部穿过。伦纳德从电视广告中得知，获得这架飞机需要700万个百事可乐的点数。700万这个数字在电视屏幕上不停地闪烁着绿色亮光。

700万个点，这意味着伦纳德必须在一年内喝掉1680万罐百事可乐，平均每天要喝4万多罐，才能在广告的截止日期即1996年10月15日以前攒够得到这架飞机所需的点数。这根本就做不到。不过，幸运的是，百事可乐公司许诺，重视的百事可乐消费者只要已经拥有15个点数以上，就可以以每10美分1个点的价钱购买那些欠缺的点数。伦纳德计算了一下，只要花70万美元就可以买到，这可是一桩不错的买卖，不管怎么说，按美国海军的标价，鹞式战斗机的售价是大约3380万美元。

对这种广告，人们一般不“较真儿”，想赢得一件T恤或是牛仔夹克的可能大有人在，但是去赢一架战斗机恐怕还没人想过。然而学经济的伦纳德却从中发现了一个赚钱的机会。机不可失，为防止百事可乐公司不认账，他聘请了迈阿密的律师拉里·山茨，又找到5位出资人借给他所需的钱款，还在国际互联网络上发出一页信息，详细解释了他的策划。1996年3月28日，伦纳德和山茨带着15个百事可乐的点数和一张用于购买欠缺的6999985个点的700008.0美元的支票来到纽约。这笔钱连邮资和包装的费用都算进去了。

百事可乐公司的人先是把这两位不速之客糊弄走。然后，伦纳德收到一张可购买3项百事可乐的购物券，百事可乐公司劝他“消消气”。

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