七_价值链分析法

企业诊断方法之七：价值链分析法 主要内容：一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例

一.问题的提出

广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制 过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将 成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用； 而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生 的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来 利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实 最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。

成本控制过程 中的普遍误区

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价值链分析法

二.价值链的概念

1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、 生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的 集合”。设计 生产 销售 交货 维护

企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列 活动”的集合体。

企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。

企业的组织结构、 控制系统以及文 化等活动

企业员工的的 招聘、雇用、 培训、提拔和 退休等

改进企业产品 和工序的一系 列技术活动

采购企业所 需投入品的 职能

支持基本活动和 其它辅助活动， 由企业职员来完 成

辅 助 活 动

企 业 基 础 结 构

人 力 资 源 管 理

技 术 开 发

采 购

利 润

由投入到产出的 转化，是产品或 服务在实质上的 创造，并把它传 给买主和一些售 后服务

基 本 活 动

内 部 后 勤 (原材 料供 应))

生 产 经 营

外 部 后 勤 (成品 储运)

市 场 销 售

售 后 服 务

利 润

接收、储存、 散发、输入物 资到生产中

投入到最 终产品的 转化

收集、贮存、 促进和引导 和散发成品 购买者购买 给买主 产品的活动

为保持或提 高产品价值 有关的活动

价值链的三层含义

企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低 任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企 业带来利润； 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部 活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。

价值链分析内容： 企业内部价值链分析

企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。 明确企

业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。

企业横向价值链分析

企业纵向价值链分析

三.成本驱动因素分析 企业的成本状况源于其价值活动的成本 行为。成本行为取决于影响成本的结构 性因素——成本驱动因素。 1.规模经济：价值活动的成本常常受制于规 模经济单 y 位 成 本

x 规模

2.学习：价值活动由于学习提高其效率从而可 能随着时间的推移而成本下降。 3.生产能力利用模式：当一项价值活动与大量 固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力 利用率的影响。单 位 成 本

总 成 本

变动成本v

固定成本：F

产量Q经验曲线

累积产量

单件产品平均成本：C=F/Q+V Q增大，则C减小

4.联系：价值活动的成本常常受到其它活动实施情况 的影响。(链内和链外) 5相互关系：企业和兄弟业务单元共享价值活动或进 入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地 降低其相对成本。 6.整合：价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式 降低成本。 7.时机选择：价值活动的成本常常反映了对时机的选 择 8.地理位置：各种活动相互之间以及它们与买方和供 应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤 效率和货源供应等方面具有显著的影响。 9.机构因素：包括政府法规，免税期及其它财政刺激 手段、工会化、关税和征税以及本土化规定在内的 因素。

四. 成本竞争优势的获得

企业获得成本竞争优势有两种主要方法： 重构价值链 控制成本驱动因素领 先领 先 领 先

领 先

领 先

领 先

成功的成本领先者，通 常从价值链中的多种来 源获取成本竞争优势， 才能持久保持成本优势。 故要求对企业的每项价 值活动及其驱动因素逐 一审查，以寻找降低成 本的机会，且始终如一 地寻找它们。

五.案例分析 (一).案例1—新集一矿

新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。 该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的“双 高一炮”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普 采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤， 成为“两淮”矿区“第一个吃螃蟹者”。这一跨越非同 小可，据有关专家测算，如果采用“两高一炮”需要采 煤队4-6个，800-1200人，与之配套应有15-20个掘 进队，加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全 矿年产90万吨煤，至少需要5000-7000人。而新集一矿 95年年产煤251.18万吨仅有职工791人。其人数只有华 东地区同类型矿井人数的1/5-1/9,原煤工效达12.03 吨/工，居全

国井工开采全员效率首位，每人生产成本 的工资费为9.86元/吨，仅为同期同类型矿井的30%。同 时由于采用综放技术，材料成本也大大降低，达到 16.38元/吨，仅为其它同类型矿井材料成本的1/2-1/3, 吨煤电耗控制在12kwH左右，为同类矿井的40%。吨煤生 产成本只是“两淮”矿区的55%。

新集一矿原设计为年产90万吨，鉴于矿井可采储量大， 投产后即按300万吨/年能力扩建，通过合理集中生产， 减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产 量的固定成本，从而降低了吨煤成本。 (规模经济因素) 新集一矿确立了“科教兴矿，教育先行”的方针，大力 发展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培 训结合及组织岗位练兵，培训各类人才，大力发展具有 成本意识的企业文化—成本文化-其核心是“勤奋节俭、 多奉献”。提高了全员的成本管理素质，这就为成本管 理提供了基础和前提。高素质的员工队伍，扩大了新集 一矿的管理幅度，减少了管理层次(新集一矿是矿—— 队——班组，其它同类型矿是矿——区——队——班组) 降低了人工成本和管理费用。新集一矿除注重保留骨干 员工外，还采取有效措施引进人才，凡引进的科技人才 经考核合格后，上浮一级工资，安排一名子女就业，优 先分配住房一套。 (学习因素)

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