人力资源管理22案例 (4)

案例六、江城联合公司的人才选拔

江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。

该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。 从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。

由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。

杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。

在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销

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售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。

但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。

思考题：

1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？ 2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 3、影响面试有效性的因素。

4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？

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案例七、NLC公司的人员招募

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。不利条件是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大。不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。拟初步选用第一方案。总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招募广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收 思考题：

1、该公司在以招聘广告为手段进行员工招聘时犯了什么错误？ 2、你是该公司人力资源部招聘主管，你会怎样做？

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案例八、当HR遭遇“准逃兵”

Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里……

在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导(刘邦)打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。

我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表：

萧何Ken比较结果

1、预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。

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2、发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要极力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜。

3、对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。

最终结果萧何完胜

下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论： 首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦：?你就不能总结一下为什么老打败仗吗？害得我老是给你找人。?第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：?来而不往非礼也。?任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。Ken也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的?内政?。

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