第三章 绩效考评方法与绩效管理模式 (7)

1．实务作业或称套餐式练习

实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者（假设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内做出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即做出指示或决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业的完成情况做出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。

2．自主式小组讨论

被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等做出评价。

3．个人测验

在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。

4．面谈评价

被考评者在评价活动期间，接受由一人或多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。

5．管理游戏

企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。

6．个人报告

在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。 5

※<标题四>

第三节 几种常用的绩效管理模式

一、360度绩效评估

（一）360度评估的含义

360度绩效评估，也称全方位反馈评估或多源反馈评估。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级，同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种较新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。

如图3－1所示，上级评估处于0度位置，顺时针旋转90度为同级评估，180度为下级评估，270度为客户评估，中间为被评估者本人的自我评估。这种方法的出发点就是扩大评估者的范围与类型，从不同层次的人员中收集评估信息，从多个视角对员工进行综合评估，对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的评估，从所有可能的渠道收集信息，获取组织成员行为观察资料，集中各种评估者的优势互补，是评估结果公正而且全面。因此，它与传统的自上而下评估的本质区别就是其信息来源具有多样性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。

（二）360度评估的优点

360度反馈评价的重点在于围绕目标个体的所有职位的人的整体观点，其主要优势体现在：

1．比较公平、公正

单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：其一、滥用权力，打击报复“异己分子”，或有意拔高“溜须拍马者”；其二、主观性强。虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。而在360度绩效考评中，评估团成员通过听取被考核人的陈述，再结合各自对被考核人多个侧面的了解和认识给予评价，就可以弥补单纯由直线经理进行考评的不足。

2．加强了部门之间的沟通

360度绩效评估程序包括含直线主管介绍员工岗位职责和部门工作的内容，特点，职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力，因此这种方式增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工再以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。

3．人事部门据此开展工作较容易

从360度绩效评估中获得的比较客观公正的评估结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行。如采用360度考评发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。

（三）360度评估的主要内容

与传统的一些评估方法相比，360度绩效评估系统从多个角度来反映员工的工作，它基于上级、同事、下级和客户等信息来源收集信息、评估绩效并提供反馈，这使得结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评估起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。

下面我们以Intel公司实施的360度绩效评估来了解一下360度绩效评估的主要内容。Intel,这个被誉为“美国力量象征”的典范企业，其成功秘诀除了长期重视“速度”（研发、产量、销售）与“品质”所带给顾客的满意与信赖外，另一个重要的因素是 能以“全方位的观点”进行“人才评估”。而依据这个观点所建立的绩效评估制度，就是所谓的“360度绩效评估制度”。

1．员工自评

所谓“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和潜能并据此设定未来的目标。因为，当员工对自己做评估是，一般会降低自我防卫的行为，而为了了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发之处。

一般而言，员工自评的结果通常会与主管评估相比较。但大部分的研究指出，与主管或同事的评估相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而主管在要求部署自评时，应知道其评估和员工的自评可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化。这也是使用自评时应特别注意的事项。

2．同事评估

同事评估，是指由同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互间的了解可能会比主管对部属来的多。此时他们之间的互评，可能比较客观。

3．下属评估

由下属来评估主管，这个观念对传统的人事工作者而言似乎优点不可思议。但今日却有愈来愈多的公司让员工评估其主管的绩效，此过程称为“向上回馈”。而这种评估方式对主管发展潜能上的开发特别有价值。主管可以透过员工提供的回馈，清楚地知道需要加强哪些方面的管理能力。

4．客户评估

客户评估，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现和态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户评估列入评估系统之中。

5．主管评估

主管评估，意味着绩效评估的工作是由主管来执行。事实上主管评估也是绩效评估中最常采用的方式。因此，身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。

当然360度反馈评价法也不是十全十美的方法，也存在自己的缺点，比如这种过程在收集信息、整理信息和提供反馈时，为了保证评价者的匿名性和结果的保密性，花费的管理精力比较多。同时，由于来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理来自各方面的反馈信息时仍然会比较棘手。因此，有人提出360度反馈评价主要应该服务于员工的发展（与报酬、晋升等并无关联），因为实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的时进行人事管理，服务于员工的提升、工资确定时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性，在这种情况下，360度反馈评价甚至不如仅仅由直接上司进行的评价。

（四）企业在实施360度考评方法时，应密切关注的几个问题

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。

2．实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。

3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4．使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。

5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。

7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。

8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考

评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。

二、关键绩效指标法（KPI）

KPI（Key Performance Indications, KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标的提炼是绩效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：

1．关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以取量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

2．关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

3．通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工资期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

表3－14就是典型的关键绩效指标示例。

表3－14 广告公司美术设计师的关键绩效指标

广告公司美术设计师的关键绩效指标

完成的工作量 关键绩效指标

所提供的 1、100％达到时间限制的要求

设计服务 2、出资人的成本相对于预算的变化在5％范围内

3、主管人员对以下方面感到满意：

l 使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格

l 使用了正确的类型

l 照片和图画的质量很高

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