工商管理专业毕业论文 浅析中小企业招聘存在的问题及对 (2)

型人才。

（二） 我国中小企业人才招聘的现状

1 招聘方式方法上缺乏合理性和科学性

由于缺乏规范的招聘流程,中小企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往

是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而中小企业又难以招到满意的人才。

2 招聘的质量不高，选拔人才的方法上的单一落后

科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多

种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证优秀人才的进入。

三 中小企业招聘中存在的问题

（一） 规模小

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得

大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。无法建立科学的人才培训体系，只要现在能干就行，员工的成长计划仿佛与企业没有关系。有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44％的员工会在一年之内更换工作。员工缺乏必要的发展空间和成长机会。许多中小企业受规模限制，在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，企业发展前景不明确。企业人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然很可能不愿意选择到中小企业工作。

（二） 缺乏主动招聘人才的心态和片面追求高学历

用人没有相应的人才梯队建设和储备计划。中小企业需要的优秀人才需要人力

资源管理人员主动寻找，如到招聘网站的人才库里查找与公司职位需求相符的简历进行联系。而一些中小型企业的人力资源管理人员没有认识到这一点，把自己摆在高高在上的位置，想等着人才主动找上门来，这种想法不可取。不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成

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巨大的损失。

（三） 行业分布广，但地域性强

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加到高技术产业，所以中小企业

对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引招聘到适合自己发展需要的人才。

（四） 受资源、规模的限制，人才管理工作滞后或不足

中小企业在前期发展中，往往把主要精力放在资金与技术等方面，忽视人才招

聘工作，用人没有相应的人才梯队建设和储备计划。经济投入有限。中小型企业经费预算有限，在人才招聘上资金投入过低。目前一般招聘人才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受得起高额的费用开支。资金预算问题成为中小型企业招聘人才的瓶颈。中小企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，招聘不到中小企业需要的人才也就在所难免啦。

（五） 招聘工作没有前瞻性和后顾性，缺乏有效率的招聘体系

有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，

中小企业的快速发展使得企业的人才资源供不应求，尤其是中高级管理与技术骨干人员的匮乏使得企业发展的后劲不足。然而大多数企业在制定市场、产品及投资等战略时，没有制定相应的人力资源战略规划与之配合，招聘工作更是没有规划性，总是等到用人时才去找人，不用人时又盲目裁人。这种做法不仅让员工没有就业安全感，更让企业的稳定发展受到影响。同时，中小企业的招聘工作没有后顾性，表现在没有人才储备库作为支撑，只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，对人才储备的建立重视不够。一般中小企业通常的做法是，一旦招聘结束，未录用人员的资料立即处理完毕；或者一旦有员工离职，就立刻将其档案删除。从而使企业手头没有人才储备库，招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。企业没有人才库，就像一个球队没有替补一样，一旦有紧急情况发生就无所适从。目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。

（六） 缺乏完善的工作环境

1 员工施展自己才华的天空和舞台发展空间不够大

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中小企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大企业。

而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找那些可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。

2 中小企业保障制度不完善

多数中小企业对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，中小

企业中只有36．3％的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32％的人有过口头协议，其余的人既无文字合同又无口头协议。另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。

（七） 缺乏企业文化，对人才的吸引力不够

大企业往往有自己独特的企业文化，而这经常成为他们吸引到自己需要的人才

的重要砝码。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。但企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在 3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。因此在企业文化上，中小企业在招聘中的劣势明显，很难与大企业去竞争。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

四 中小企业招聘中应该考虑的问题

（一） 招聘的目的性，清楚自己需要的是什么样的员工

这是企业平时对每个职位都应该清楚的问题，而不是招聘的时候去想。可问题

是，很多中小企业在招聘的时候也不清楚自己需要的是什么样的员工。于是可以看到相当多的招聘启示都好像是一个模子里出来的，大同小异。这些企业的人事主管在发现某个职位有空缺的时候，就草拟招聘启示，招聘条件和要求等大多是拷贝其他公司相同职位的招聘要求。于是业务员应聘时候都可以看到“吃苦耐劳，能承受工作压力，勇于挑战高薪”这样的字眼。这样的要求是没错，但是难道自己的公司就没有点特别的要求？也许有，也许没有，人事主管根本不知道。不考虑自己真正的招聘需要，认为招聘启示不过是个告知而已。把人家公司的招聘启示复制粘贴，然后改几个字就ok。如此一来，收到的简历恐怕得有一箩筐了。甚至有的中小企业已收到大量简历而兴奋，认为这说明关注自己公司的人多。对于招聘要求几乎不设门槛的招聘，让很多“求职若渴”看到了希望。于是从中专生到研究生，各层次人才一应俱全。这要是一一进行筛选，那可忙坏了人事部，更何况很多的小公司招什么样的人，需要什么样的人是老板说了算。逐个审查简历，肯定浪费时间和效率。于是很多人事主管就凭感觉一扫而过，目光停留处面试的人员就有了。招聘的目的性一点也不明确，既浪费自己时间，又选不到自己需要的人才。

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（二） 如何安排面试

面试的内容有很多，包括面试的时间安排，面试问题的设置，对应聘人员的初

步评估等等。对于中小企业来说，一般都是初次面试和复试两道程序即可完成招聘，有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试，人事主管也不会太放在心上。他们是考官，大部分职位的人才供大于求的现状让他们不必费心挖掘人才。这使得很多人事主管在内心产生了一定的优越感。他们不由自主会有企业选人，而人不可选企业的想法，对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会，毕竟想做这个职位的人多的是。

1 在面试时间安排上

很多小公司人事主管根本不会考虑时间如何安排这个问题。选出一串名单，逐个电话通知“明天几点几点过来面试。”考官到了以后，随机挨个面试。遇到投机的可聊一个小时，遇到感觉不好的，两句话打发走人。排在后面的求职者只能双手互相搓着等。如此面试过后，有的人事主管根本不了解刚才面试的那批人各自有什么特点，甚至转眼即忘。面试效率没见提高，反而浪费了求职者时间。

2 在面试的问题设置上

组织面试者也没有仔细考虑过面试问题的设置，有很多面试考官喜欢对某个问题求职者回答后，给予点评，点评没有什么错，但是如果只挑错的批评来打击求职者自信心的话。那实在是没必要。面试问题是为了考察求职者某方面的知识或者能力，但求职者回答完毕，可以加以判断其某方面知识和能力的时候，这个问题就应该结束，然后转向下一问题。因为说教和上课，不是面试的内容。很多小公司招进去的员工都是面试考官第一印象比较好的，而不是能力和素质最好的。

3 及时反馈给应聘者招聘信息

很多小企业人事主管招聘员工在面试结束的时候，都喜欢说这样一句话：“好

了，今天就到这里吧。你回去等通知。”每一个应聘者都回去等通知了，可接到通知的毕竟只是被录用的那个。这也可以理解，很多小公司面试的求职者太多，不可能每一个都给电话说“对不起，我们没有录取你。”，这话对某些人事主管来说，可能也说不出口。这就导致很多年轻的求职者应聘小公司时面试的时候感觉面试官对自己的态度很好，似乎挺满意，于是感觉自己应聘成功的希望很大。然而一个星期，甚至一个月过去了，也没有接到那个企业的录用电话。因此面试结束的时候应该给求职者一个期限呢，比如“我们会在5天内通知录用的人员，没有通知的可能是不太适合我们这个职位的人。”这么简单的一句话，却是让那些年轻的求职者心里有底的保证。

五 解决中小企业招聘问题的对策

虽然中小企业在吸引招聘人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引招聘人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，采取有效的对策，提高招聘效果。具体可以从以下几方面着手：

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（一） 建立科学的人力资源管理制度，做好人力资源规划

中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此

基础上开展招聘工作。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。

1 要搞清人才的主次，处理好人才“即用与储存”关系

关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。根据人才

需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优质的工作环境和启动经费等。因此，针对目前高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。

2 认真进行职位分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书

对于中小企业来讲制度一般都不健全，很少认真地对职位进行工作分析，制定

职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，招聘人才无据可依，从而可能做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业需要的人才，这不仅大大提高了企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。因此必须进行职位分析，看自身真正需要怎样的人才，真正招聘到能有利于企业发展的人才。

（二）从狭隘的人才观到全面的人才观

由于与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营

中的诸多归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。建立全面的人才观是中小吸引人才的基本前提。人才是多样性的，企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。人才是多层次性的，企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面人力资源方面所面临的和机遇，从制度上建立起完整的人才

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