的制定大多没有具体程序方法，大部分只是简单的根据去年的情况进行微调上报， 甚至有的下属机构为了取得年底超额业绩的奖励，人为地将预算调节，造成集团财务部门控制的空洞化，这与预算编制的基础、程序、次数、考核指标和人员态度都有很大的关系。
2．业绩衡量分析
业绩评价衡量也是财务管理控制的关键点。管理领域的一句名言说：你对什么进行控制考核评价，你就会得到什么。对于财务控制关键点的控制就是对于整体集团财务的把握。比如对于集团公司的各个施工项目，如果仅仅以利润额进行考核，那么项目财务人员就会尽量压低施工成本(甚至采用质量缺陷材料)，有的还尽量虚估阶段性产值以取得阶段性的业绩奖励。这样做的后果往往是项目质量不过关影响安全、工期和信誉甚至会追加巨额成本，还会出现阶段性盈利却总体决算实亏的现象。对于分公司如果也是仅仅以报表利润作为经营业绩的考核指标，那么财务人员就会出现以下的举动：报表期末根据业绩考核指标进行虚增收入挂帐、对摊销和费用进行调整、甚至会变卖已经折旧完毕但是尚可使用得固定资产以增加营业外收入。这些举措对于完成甚至超额完成业绩指标都会起到很大的作用， 但是对于下属机构整体未来的经营会产生不利的影响，起码会增加后期的成本费用，固定资产的减少也会造成产品生产的降低和对外服务的提供，进而减少营业收入，影响今后的利润。
3．激励分析
任何企业最核心的竞争力或者资产应该是人的因素，高素质的人才会加速企业的发展，人才激励产生的杠杆作用不容忽视。作为财务体系运作的主要因素， 对各级财务人员的激励和管理也就成了财务管理工作效率成果如何的关键。～般集团对于财务人员是按照级别和所属单位进行激励的。以其中的薪酬激励来讲， 一般以财务人员的级别和工作年限来决定基本薪酬，奖金更是除了级别之外主要依靠各个单位的效益情况。这样一来，财务部门出现了同一单位中工作任务重干活多的大学生拿钱最少，同样分配来的一批财务专业毕业生在好的单位待遇高， 在效益差的单位待遇低的情况。由于感到薪酬分配不能体现劳动付出，很多年轻的专业财务人才相继辞职，流动率相对很高。集团激励机制中的国有企业烙印还体现在年轻有能力的财务人员长期在基层工作，得不到提升，根本不能发挥其更高的财务管理才能，造成人才浪费；对于财务人员的培训工作仅限于财务制度发布后的集体学习，由于担心人员流动，一段时期集团对于财务人员进修持不鼓励
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