连锁企业品类管理课后习题梳理1(4)

模块二项目一：

（三）问答题

1.简述品类发展趋势评估的关注点；

答：品类的增长潜力、品类增长的主要推动力、消费者的消费趋势、购物者的购物行为 2.简述零售商销售表现评估的关注点；

答：零售商总体表现、零售商可比门店的表现、零售商门店的表现 3.简述市场/竞争对手表现评估的关注点；

答：市场/竞争对手的品类增长率如何？与零售商的差距有多大？

市场/竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何？零售商的表现与其是否一致？ 如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求？是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势（参照品类发展趋势评估） 市场/竞争对手品类的增长或下降是由哪些次品类、小分类、价格带、包装大小来推动的？ 市场/竞争对手品类的发展对自己有何借鉴之处？如选品、陈列、价格、促销等。

4.简述供应商评估的关注点；

答：供应商对零售商的重要性、供应商的配送能力、供应商的执行能力 5.阐述波士顿矩阵的主要内容。

答：波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。应用BCG矩阵的战略选择

模块二项目二：

（三）问答题

1. 阐述制定品类品分表的意义；

答：通过品类角色的分配，设定了不同品类对商店的不同的重要性；通过品类评估，我们找出了商店的优势和劣势，并确定了下一步的行动重点。正如要销售人员有好的表现需要给他们清晰的评价指标和努力目标一样，为了确保商店按着既定的方向发展，我们需要制定一个统一的评估指标体系和发展目标，并将该评估指标体系与相关人员，如采购人员、店长、课长等做良好的沟通，以避免不同部门因为评估指标不同而采取不同的操作行为。

2.简述品类评分表与品类目标之间的关系。

答：由于品类管理是从美国引进的管理技术，在翻译的时候，品类评估之后紧跟的一个步骤是“category scorecard”，所以，大多数人按照字面意思将它翻译成“品类评分表”，“scorecard”的意思是“积分卡”的意思，所以“品类评分表”的翻译本身是没有错误的，所以本书的大多数地方包括本项目中的大多数地方均沿用了这一提法，但是唯独在本项目具体名称确定时，我们确定为“品类目标制定”，因为从读者的常规思维来看，应该先有品类的评分表也就是品类评估指标体系之后才去做品类的评估，但是从流程来看却是先做品类评估后提出品类评分表，会使初学者误解，觉得逻辑上不通，其实品类评分表是在根据评估结果给出下一步的目标，这个目标既包括衡量标准也就是我们说的评估指标（如利润率），也包括该衡量标准的具体目标（如利润率不低于20%），作为下一个阶段评估的依据。品类评估表提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使得品类的整体状况一直被衡量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。 3.阐述品类评分表与品类角色之间的关系。 答：品类角色与品类评分表的关系

品类角色 目标性

对商店的影响 — 销售额 — 客流量 — 市场份额 — 对其他品类的购

对消费者的影响 — 顾客满意度 — 购物频率 — 客单价

对配送的影响 — 缺货率 — 库存天数 — 库存周转率 — 客户服务水平

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