经销商管理手册框架(8)

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按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度） 特别提示：

经销商说：“我有5辆八吨车，而且在皖北同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？ 不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（皖北同行都认识他，他一定是窜货大户！）对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如： 经销商有5辆八吨车，但我们要他代理的是大包装果汁（主要走超市渠道），则该经销商的运力真正能用得上的是——零！因为： 其一：超市多在城内，八吨车无法进城 其二：超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。 经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。

4、 了解经销商的资金状况：初步判断经销商的回款能力。

具体动作：

◆与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。

◆侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。

◆问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。

◆问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。

● 经销商选择标准三：市场能力

说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。 动作分解：

1、了解经销商下线网络和批发阶次

分析：

批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选

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