成本会计毕业论文 (4)

中国矿业大学（北京）成人高等教育2012级本科生毕业论文

美国工程师菲根鲍姆（A.V.Feigenhurl）和质量管理专家朱兰博士J.M.Juram）先后提出了“全面质量管理”理论。全面质量管理作为以产品质量为管理核心的一种现代企业管理理论和方法，其基本内容简而言之就是：组织企业全体员工综合运用现代科学和管理技术成果，对影响产品质量的全过程和全因素进行控制，经济地开发、生产和提供顾客满意的产品的系统管理活动。 3.3.1 质量成本的分类 通常质量成本分成四部分：

1) 预防成本 指用于保证产品质量，防止产品不合格所发生的措施费用，包括质量计划费用、质量培训费、生产工序质量控制费等； 2) 检验成本 指为检查和评定产品质量、工作质量、管理质量等是否符合标准所需的费用，包括检验测试费、检验设备及维护费等； 3) 内部缺陷成本 指产品出厂前由于自身缺陷造成的损失，及处理故障支出的费用，包括废品损失、返工返修损失、质量事故处置费等； 4) 外部缺陷成本 指出厂后因产品质量缺陷引起的全部费用，包括保修费用、退换货及折价损失、索赔费用等。

按可控性分，前两类成本通常被称为“控制成本”，后两类成本被称为“结果成本”。以质量成本为对象的质量成本管理是企业为实现最优产品质量和最佳质量成本而对质量成本进行的预测、决策、控制和分析的活动。它是全面质量管理和现代成本管理的有机结合。进行质量成本管理的战略目标是选择在保证产品一定质量的前提下质量成本综合最低。 3.3.2 质量成本结构模型

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美国质量管理专家朱兰博士建立了一种最佳的质量成本结构模型，如图 3-2 所示。

内外部

缺陷成本

成 本

预防成本和检验成本

100%次品 质量 最佳质量成本点

P 质量总成本100%合格品

图 3-2 朱兰最佳质量成本结构图

从这一模型图中可以看出，当企业控制成本（预防成本和检验成本）逐步增加时，产品合格率迅速上升，结果成本（内外部缺陷成本）迅速下降，质量成本总额也迅速下降。在 P 点时，如果再降低不合格率，则控制成本就开始迅速增加，总成本也随之上升。因此，P 点所对应的产品合格率和成本值即为最佳的质量成本结构，该点为最佳质量水平点。这一点的得出需要借助对质量成本的准确计算。在实践中，往往还要结合质量管理理论和经验综合分析确定。

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在进行质量成本会计分析的过程中，产品生命周期的思想一直贯穿其中。质量成本不但包括企业在组织产品生产中发生的成本，还包括在产品生产前的设计阶段及销售出厂后发生的成本，包括了产品整个生命周期内的全部因为质量发生的成本。因此，对质量成本的管理要从产品生命周期的角度进行。朱兰的质量成本结构模型图解释了不同的质量成本项目对总成本的不同影响：早期的控制成本的适当发生可以避免更多的后期的结果成本的出现。因此，在产品生命周期的早期对质量成本进行适当的控制应该成为质量成本管理的重点。

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4 战略成本会计在网络公司中应用探析

4.1 我国网络公司现状

互联网（Internet）为人类社会创造了一个全新的信息空间，而电子商务（EC，E－commerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务经济往来。有关数据表明，全球B2B（企业与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。电子商务将是未来最主要的商务模式。同时，电子商务不可避免地改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。 4.1.1以战略成本管理争取竞争优势

客户取得各种信息后做购买决策的标准是：在同质同类产品或服务中，选择价格较低者；在价格相同的产品或服务中，选择最能满足自己需求的。所以，企业要想取得竞争优势；就要提供低价格或更能满足客户的产品或服务。传统的成本管理已不能适应企业竞争需求，企业应从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解．控制与改善，寻求企业长久的竞争优势。这就是战略成本管理。它的内容主要包括以下三个方面：

价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益，从而进

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行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。企业通过企业价值键分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析确定企业的不同战略争取成本优势。

成本动因分析作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

战略定位分析战略定位可以分成：成本领先战略：企业的目标是要成为共产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。问住命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开，把产品生命周期的“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。整合战略：横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。 4.2战略成本管理带来的挑战

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