研发管理咨询调研的十种情形(5)

研发管理文献

29、随着企业不断扩张，大量的技术骨干被提拔为管理者，但这些干部不对经营结果负责，不去经营团队，仍然做着技术骨干的工作，技术骨干变成管理者后如何面对变化？成为一个优秀管理者的必备知识和相应技术技巧有哪些？如何让管理者有一个改进路径和计划，让一批技术干部现场转变为真正的管理者呢？

30、研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？

31、技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？

32、一切的问题因缺乏研发人才而引起的！那如何解决研发人才“选用预留培”的问题总是困惑着研发项目经理与企业负责人。

33、当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升？深陷KPI和绩效管理中的企业，研发HR未来的发展道路在哪里？又是什么真正制约了研发业务的发展，问题背后的研发HR解决思路是什么？又如何实现研发人员的多通道发展呢？

情形九、关于研发绩效管理：

34、如何设计研发人员跨部门流动的职业通道?研发人员如何进行绩效管理?矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行行项目绩效管理?研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?如何对研发人员进行必备知识的培训和设计?预研人员以及有风险人员的绩效一定要宽松吗?如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?

35、围绕人的问题如何选择正确的研发团队机制和绩效管理，如何量化与评估并能迅速搭建研发团队智力资本扩张的平台？

情形十、关于研发创新管理：

36、关于文化创新“改变VS常态”；关于态度创新走“别人的路VS走别人未走之路”；谁负责创新“少数聪明人VS每个人”；核心竞争力“产品和服务VS创新能力”。

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