100研究与发展管理第24卷和利用核心资源和能力的价值创造逻辑框架，关键价值活动及其安排是商业模式的具体表现．因此，本文
关键价值活动及其安排来验证三阶段演化模型．通过宝钢集团各阶段公司战略、
本次案例研究主要工作如下：①围绕实证要点收集宝钢集团相关二手资料，包括公司年报、公司出版物、公司年鉴、公司内部资料、学术论文、报纸等类型，整理出宝钢集团建立创新型企业过程草稿；②与宝钢集团高层管理者进行面对面访谈，验证二手资料并补充相关资料，访谈首先请对方自由阐述宝钢集团建立创新型企业过程，其次讨论自由阐述阶段没有提到的、但在三阶段演化模型中有的内容，请对方判断
并适当补充相关内容；③在形成案例报告草稿之后将其反馈给访谈对象，征求修改意见．上述是否重要，
工作成果都反映在最终的案例报告中．
3．2案例报告：宝钢集团商业模式演变过程
宝钢集团是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁联合企业．2006年宝钢集团被确定为首批中国国家创新型企业试点企业；2010年宝钢实现营业收入2730亿
《财富》元，利润总额达到242亿元；完成钢产量4450万吨/年，位列全球钢铁企业第三位；2010年被杂志
“全球最受尊敬企业”，在全球金属行业中排名第六；连续八年进入《财富》杂志公布的世界500强评选为
2011年排名第212位．宝钢集团从1978年成立到现在，企业，发展过程可以大致分为引进消化吸收阶段、“精品”战略阶段和知识产权经营探索阶段．各个阶段战略目标和实施模式简要介绍如下．
3．2．1引进消化吸收阶段这个阶段主要指从1978年12月宝钢一期工程开工到2000年6月宝钢三
实现高档钢材的进口替代．重期工程建成．战略目标是建成具有同期国际先进技术水平的大型钢铁企业，
技术、装备进行判别、选择、引进、消化、吸收，确保各期建设工程顺利投产和设要工作是对国际先进工艺、
备国产化．宝钢集团采取了如下措施：①建立专家决策委员会，分析技术发展趋势，制订宝钢集团的战略和技术发展规划；②坚持设备与技术同时引进的原则，引进全套设备和技术资料，奠定了技术资源基础；③建立中心实验室等技术机构，消化吸收引进的工艺技术，跟踪国际技术发展趋势，研发新产品和工艺等；④组建技术联合攻关小组，通过出国考察、培训、研讨等方式，真正掌握引进技术；⑤开展职工技术经济创新活动，通过职工合理化建议、自主创新管理、技术攻关小组等活动，持续改进现场技术．
宝钢集团的第一、二、三期工程分别采取了不同的技术引进模式［19］：一期工程是成套引进，由新日铁
全面负责总体设计和设备制造，国产化率仅占12%；二期工程采用“外商负总责、合作设计、公司总承包，
合作制造、技术转让”的方式引进关键设备和主要设备，国产化率占61%；三期工程则基本上实现了“点菜式”引进，工程设计以宝钢集团为主，由国内负责总成，只在关键设备上从国外引进，国产化率达到80%以上．
3．2．2“精品”战略阶段这个阶段主要是指从1998年宝钢集团联合重组开始到2007年．“精品”战略
石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢等六大类产品的是指把宝钢建成中国最大的汽车用钢、
精品生产基地，成为中国钢铁行业新技术、新工艺及新材料研发基地．主要任务是大力发展钢铁精品，完
挖掘潜力；推进清洁生产，降低能源消耗，全面提升钢铁主业综合竞争能善产品结构；提高工艺装备水平，
战略本质上是建立和积累宝钢集团在先进钢铁品种和制造工艺方面的核心技术和生产能力，力．“精品”
能快速推出适应市场需要的新型钢铁产品．宝钢集团实施“精品”战略已经与国际钢铁企业形成了直接竞争，宝钢集团只有通过自主创新才能获得重大新产品和新工艺技术．为此，宝钢集团在前阶段形成技术
“开放式自主集成创新体系”，创新能力基础上，进一步建立了如图2所示［20］．
在该创新体系中，研究开发体系以宝钢研究院为主体，通过“产学研”与“产销研”等组织方式，结合
联合高等院校和科研机构等外部资源，以客户需求为导向，重点支撑公司各子公司技术中心和现场力量，
新材料、新技术、新工艺的研发；工程集成体系以工程建设为载体，集中公司内外的制造工艺、设备开发与
、“一贯制”设计、工厂设计、设备制造与安装、生产准备技术开发、工程管理等技术资源，重点支撑公司新
建和改造工程项目，将技术创新成果顺利转化为生产能力；持续改进体系通过集合生产现场技术、操作、设备、管理等基层力量，重点围绕生产工艺改进、产品质量攻关、设备功能完善、生产成本降低等工作，进行持续改进创新，不断提高企业技术和管理水平．
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