传统企业如何转型为创新型企业_理论模型与宝钢案例(7)

102研究与发展管理第24卷园区政策与配套条件，技术孵化难度比较大．“技术推广”则在宝钢集团内部得到了广泛应用，通过在子

2007年宝钢集团正式确迅速提升目标生产线的整体技术水平．因此，公司间进行产线级整体技术移植，

“精品+规模”“新建为主”“兼并重组与新建相结合”的战略，规模扩张方式从以前的转变为的方式．定了

宝钢集团先后收购了八一钢铁、广东钢铁、宁波钢铁等公司，并利用技术推广机制，把宝钢集团的先进产品和工艺技术以及管理模式迅速覆盖到被收购企业，在短时间内形成大规模精品钢材生产能力，满足了当地市场需求，获取了良好的经济收益．

3．3

3．3．1案例分析宝钢集团商业模式演化过程分析在引进消化吸收阶段，宝钢集团的战略是建成具有同期国际先进技术水平的大型钢铁企业，其本质是形成同期国际先进水平的制造能力；在“精品”战略阶段，宝钢集团的战略是建成六大类高档钢材产品的精品生产基地，成为中国钢铁行业新技术、新工艺及新材料研发基地，其本质是建立六大类钢铁产品技术和制造工艺能力；在知识产权经营探索阶段，宝钢集团的战略是拥有自主知识产权和强大综合竞争力，其本质是以核心知识产权为核心资源进行经营．所以，宝钢集团战略变化过程符合持续竞争优势从制造能力、到核心能力再到知识产权的演进．

相应地，在引进消化吸收阶段，宝钢集团进行技术规划、技术购买、技术跟踪、技术攻关、持续改进等

“技术管理”活动，基本符合的主要特征；在“精品”战略阶段，建立了研究开发、工程集成、持续改进相结

、“产销研”、充分开展“产学研”工程研发、现场持续改进等多种技术创合的开放式自主集成创新体系，

“创新管理”、“创新引导”、基本符合的主要特征；在知识产权经营探索阶段，形成了涵盖“IP积累”新，

“权益抗争”、“价值实现”“知识产权经营”四方面协调发展的扩展式知识产权经营模式，基本符合的主要特征．所以，宝钢集团商业模式变化过程符合从技术管理到创新管理再到知识产权经营的演进．

3．3．2宝钢集团当前商业模式评价宝钢集团的技术管理构建了信息和知识平台，成立了情报中心，以专家决策委员会为主体，组织开展前瞻性、战略性技术分析和策划，确定公司技术发展战略和规划；创新

“产学研”、“产销研”、管理以研究开发、工程集成、持续改进相结合的研发体系，通过实施工程集成、现场

在重大关键技术、工程集成技术、现场生产技术等方面不断获取知识产权；知识产持续改进等创新活动，

权经营以内部推广为主，以技术贸易为辅，以技术孵化为补充，充分实现知识产权的经济价值．

然而，宝钢集团还没有完全形成以知识产权主导企业发展、整合产业价值网络资源的态势，主要表现为：①生产销售等环节仍然是集团管理的重心，技术创新和知识产权等职能在公司的重要性和主导性不够突出；②技术创新体系建立时间较短，创新基础较差，拥有核心技术和知识产权较少，高新技术产品竞

主要以集团内部技术推广为主，技术贸易占争优势不够明显；③实现知识产权经济价值的途径不够丰富，

整体收入比重很小，技术孵化效果较差．因此，从整体上判断，宝钢集团商业模式还是处在以核心能力为主要竞争优势的创新管理模式向知识产权经营模式转变的过渡阶段．

3．3．3宝钢集团商业模式的未来发展企业实现知识资产经济价值的途径受到技术特性、外部环境、互补资产等因素制约．对于默会性的、不可观察的、系统性的知识资产，复制和模仿难度大，容易形成持续竞

拥有专利等较强保护的知识产权，可以通过市场交易获得经争优势；对于在完善有效的法律制度环境下、

济价值．互补资产的议价能力则决定了知识资产拥有者从全部价值增值中获得的份额［3］．对于钢铁行业，研发成果主要以工艺流程为主，以技术秘密等方式存在，知识产权法律保护力度不强；生产和销售渠道等

中国知识产权纠纷执行难度比较大，整体上不利于钢铁行业知识产权的互补资产的议价能力很强．此外，

市场交易，内部商业化是实现其知识产权价值的主要方式．

可以预见，在上述不利因素持续存在的情况下，宝钢集团仍将维持“精品+规模”战略，通过技术创

保持在高档钢材上的技术优势，同时不断进行兼并与收购，利用内部技术推新不断推出新品种与新工艺，

广机制提升被兼并企业的高档钢铁产能，获取技术创新的经济收益；当兼并收购达到极限之后，宝钢集团将会持续进行技术改造，周而复始淘汰落后钢铁产能并形成高档钢铁产能，收获技术创新的经济利益．只有当上述不利因素消除之后，宝钢集团才有可能完全以知识产权经营为核心，通过专注于研发等核心环节，充分采用市场交易、技术孵化等多种途径实现知识产权经济价值．

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